Ausschreibung TTS: Total Technical Service

Um den passenden Total Technical Service-Dienstleister zu finden und einen belastbaren Vertrag abzuschließen, ist ein mehrphasiges, strukturiertes Ausschreibungsverfahren erforderlich. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen des Vergabeprozesses beschrieben. Dabei werden sowohl methodische Ansätze als auch inhaltliche Schwerpunkte (technische Gewerke etc.) erläutert.

Zu Beginn steht eine umfassende Bestandsaufnahme und Zieldefinition. In Workshops mit den Stakeholdern (Facility Management, Immobilienverantwortliche, Nutzervertretungen etc.) wird erhoben, welche technischen Anlagen und Leistungen vom TTS-Vertrag abgedeckt werden sollen. Der neue Campus besteht aus verschiedenen Gebäudebereichen (Büros, Entwicklungs-/Laborflächen, ggf. Produktionsbereiche, Veranstaltungsflächen usw.), die jeweils spezifische FM-Anforderungen haben. Ebenso sind etwaige Bestandsflächen oder Außenanlagen einzubeziehen. Es wird ein Leistungsprofil erstellt, das sämtliche technischen Gewerke umfasst, die der Dienstleister betreuen soll.

• Gebäudetechnische Anlagen (TGA): Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik (HLK), Sanitärinstallationen, Kälteanlagen, Druckluft- und technische Gas-Versorgung, Medienversorgung.

• Elektrotechnische Anlagen: Stromversorgung (Mittel- und Niederspannung), USV-Anlagen und Notstrom (Netzersatzanlagen), Beleuchtungsanlagen, Sicherheitsbeleuchtungen, elektrische Türsysteme.

• Mess-, Steuer- und Regeltechnik (MSR) bzw. Gebäudeleittechnik: Das Building Management System, das alle Gewerke überwacht und steuert.

• Fördertechnik: Aufzugsanlagen, ggf. Fahrtreppen, sowie spezielle Hebezeuge oder Krananlagen auf dem Campus.

• Brandschutz- und Sicherheitstechnik: Brandmeldeanlagen, Sprinkler- und Gaslöschanlagen, Feuerlöschgeräte, RWA (Rauch-Wärme-Abzug), Zutrittskontrollsysteme, Einbruchmeldeanlagen, Videoüberwachung.

• Infrastruktur: Gebäudenahe Infrastruktur wie Notrufsysteme, Leit- und Orientierungssysteme, Schranken/Tore, externe Beleuchtung, sowie haustechnische Einrichtungen in Außenanlagen.

• IT- und Kommunikationsinfrastruktur (soweit betrieblich relevant): Serverräume-Klimatisierung, strukturierte Verkabelung (hier meist nur Infrastruktur, nicht Betrieb der IT selbst).

• Sonstige technische Services: Mängelmanagement gegenüber Bauunternehmen (in der Gewährleistungsphase), Dokumentationspflege (Zeichnungen, Schaltpläne), Energie- und Umweltmanagement, Prüfmittelmanagement etc.

Nachdem der Status Quo erfasst ist (idealerweise werden Anlagendaten vom Generalunternehmer und aus der Inbetriebnahme-Dokumentation bereitgestellt), erfolgt die Bedarfsanalyse: Welche Leistungen sollen in welcher Tiefe vergeben werden? Beispiel: Wird der Dienstleister nur Wartung und Inspektion übernehmen, oder auch den Betrieb (Betätigen, Überwachen) der Anlagen? Soll er einen 24/7-Stördienst stellen? Welche Reaktionszeiten sind an welchem Wochentag gefordert? Diese Entscheidungen hängen von Körbers strategischen Zielen ab. In dieser Phase wird ein Zielbild definiert: etwa „One Face to the Customer“ – ein Hauptansprechpartner für alle Technikbelange – und Welche Leistungen bleiben ggf. inhouse? (z.B. ein kleines internes Haustechnik-Team für einfache Tätigkeiten oder First-Level-Support).

Parallel wird die Projektorganisation aufgesetzt: Es wird ein Steuerkreis (Steering Committee) benannt, dem wichtige Entscheider angehören (z.B. der HoFM, der Einkaufsleiter, TFM-Leiter etc.), um die Weichenstellungen abzustimmen. Ein Zeitplan wird erstellt, der alle Schritte bis zum Vertragsabschluss enthält – mit Milestones wie „Freigabe Ausschreibungsunterlagen“, „Abgabe Angebote“, „Verhandlungsrunde 1“ etc. Diese Planungsphase schließt mit einem Kick-off-Workshop, in dem alle Beteiligten ein gemeinsames Verständnis vom Projektauftrag erlangen. Am Ende von Phase 1 steht ein abgestimmtes Leistungsprofil und ein dokumentierter Bedarf. Dieses bildet die Grundlage für die weiteren Phasen.

Angesichts der Größe und Komplexität des Auftrags (ein ganzer Campus mit gebündeltem technischen FM) wird ein geeignetes Vergabeverfahren gewählt. Im öffentlichen Sektor würde man vermutlich ein Verhandlungsverfahren mit Teilnahmewettbewerb durchführen; private Unternehmen sind hier freier, aber auch dort bietet es sich an, zunächst eine Bietervorauswahl durchzuführen.

Dazu wird ein Teilnahmewettbewerb gestaltet: Zunächst definiert man Eignungskriterien, welche die Bieter erfüllen müssen, um in die engere Auswahl zu kommen. Typische Kriterien sind: Referenzen (der Anbieter sollte vergleichbare Objekte – z.B. High-Tech-Campus oder Industriestandort ähnlicher Größe – betreuen), Unternehmensgröße und Ressourcen (genug qualifiziertes Personal in relevanter Nähe, 24/7-Dispositionsmöglichkeit), Zertifizierungen (z.B. ISO 9001 Qualitätsmanagement, ISO 45001 Arbeitssicherheit, eventuell ISO 50001 Energiemanagement, ISO 14001 Umweltmanagement), finanzielle Bonität, Erfahrung mit Start-up-Phasen, technische Qualifikationen in den Gewerken (z.B. eigene Meister für Elektro und HKLS) etc. Auf Basis dieser Kriterien wird ein Fragebogen oder Formular erstellt, in dem interessierte Firmen ihre Eignung nachweisen.

Der AG lädt dann in geeigneten Medien oder direkt am Markt potenzielle Anbieter zur Teilnahme ein. Es ist davon auszugehen, dass nur wenige Firmen in Frage kommen, da Total FM in diesem Umfang meist von größeren, überregional tätigen FM-Anbietern oder spezialisierten technischen Dienstleistern (ggf. in Bietergemeinschaft) erbracht wird. Dennoch soll der Wettbewerb offen genug sein, um verschiedene Angebote zu erhalten. Nach Ablauf der Teilnahmeantragsfrist wertet das Vergabeteam die Einsendungen aus und erstellt eine Shortlist der qualifizierten Bieter (ca. 5 bis 8 Unternehmen). Diese kommen in die nächste Phase und erhalten die Ausschreibungsunterlagen. Eine sorgfältige Eignungsprüfung in dieser Phase ist wichtig: Sie stellt sicher, dass nur leistungsfähige und zuverlässige Kandidaten ins Rennen gehen. Bereits hier kann man anhand von Referenzbesichtigungen oder Bilanzen gewisse Risiken ausschließen (Stichwort: sorgfältige Auswahl des Delegationsempfängers, siehe Betreiberverantwortung).

Nun wird das vollständige Vergabepaket für die ausgewählten Bieter erarbeitet. Dies ist der arbeitsintensivste Schritt, da hier alle Anforderungen schriftlich fixiert werden.

• Leistungsbeschreibung / Leistungsverzeichnis: Ein detailliertes Dokument, das alle vom TTS abgedeckten Leistungen aufführt. Hier werden sämtliche technischen Gewerke und Aufgaben beschrieben (siehe Phase 1 Liste). Für jede Anlage bzw. jedes Gewerk sind der Umfang der Betreiberleistungen, die Wartungs- und Prüfzyklen, sowie die Servicelevel (z.B. Reaktionszeiten, erlaubte Ausfallzeiten, Prüfnormen) angegeben. Wo möglich, werden Mengen und Frequenzen quantifiziert (z.B. „Wartung von 10 Aufzugsanlagen, jeweils vierteljährlich nach DIN EN 13015“ etc.). Außerdem werden Verantwortungsabgrenzungen dokumentiert – etwa: Der Auftragnehmer stellt das Wartungspersonal, der Auftraggeber stellt bei Bedarf Zugang zu den Räumen sicher; oder: Instandsetzungen >X € bedürfen Freigabe des Auftraggebers. Um nichts zu vergessen, greift man oft auf bewährte Templates zurück, die an das Projekt angepasst werden. In diesem Fall können vorhandene Dokumente aus früheren Ausschreibungen (ähnliche TFM-Verträge) als Grundlage dienen. Sie werden aber projektspezifisch überarbeitet, redundante oder irrelevante Punkte gestrichen und unklare Formulierungen präzisiert (unter Berücksichtigung der Lessons Learned, die man aus dem letzten Start-up-Prozess gewonnen hat). So entsteht eine maßgeschneiderte Leistungsbeschreibung, die dennoch auf erprobten Standards fußt.

• Vertragsentwurf: Herzstück ist der TTS-Vertrag, der sämtliche juristischen und kommerziellen Bedingungen regelt. Der Auftraggeber wird einen Vertragsentwurf vorgeben, den die Bieter in ihren Angeboten akzeptieren bzw. mit wenigen markierten Änderungen zurückgeben (um Einheitlichkeit zu wahren). Der Vertrag enthält u.a.: Leistungsgegenstand und -umfang (Verweis auf die Leistungsbeschreibung), Vertragslaufzeit (z.B. 5 Jahre mit Verlängerungsoption), Pflichten des Auftragnehmers (einschließlich Übernahme der Betreiberverantwortung in definiertem Rahmen), Pflichten des Auftraggebers (z.B. Zutritt gewähren, Medien liefern), Qualitäts- und Leistungskennziffern (KPI/SLA, Bonus-Malus-Regelung), Reportingpflichten, Vergütung und Zahlungsmodalitäten, Haftung und Versicherung, Vertragsstrafen/Malus bei Schlechtleistung, Änderungsmanagement (Change Requests Verfahren bei geänderten Anforderungen), Leistungsstörungen und Eskalation, Kündigungsrechte, Übergangs- und Personalklauseln (Stichwort Betriebsübergang, siehe unten) sowie Besondere Bestimmungen (ESG-Klauseln, Datenschutz, IT-Security, Geheimhaltung). Dieser Vertragsentwurf wird idealerweise vorab auch von der Rechtsabteilung geprüft. Besonderes Augenmerk liegt auf der Übertragung von Pflichten: Im Vertrag wird explizit stehen, dass der Dienstleister bestimmte Betreiberpflichten übernimmt und wie die Delegation erfolgt (inkl. Hinweis auf Einhaltung von VDI 3810-Grundsätzen). Klar wird auch geregelt, dass der Dienstleister für die Erfüllung aller gesetzlichen Anforderungen verantwortlich ist und Körber im Innenverhältnis von etwaigen Folgen entbindet (soweit zulässig).

Ebenfalls wichtig: Arbeitsrechtliche Klauseln. Falls beim AG bisher eigenes Personal technische Aufgaben erledigt hat, könnte ein Betriebsübergang nach §613a BGB vorliegen, d.h. die Mitarbeiter gehen auf den Dienstleister über. Dies muss geprüft werden (ggf. schon in Phase 1) und im Vertrag berücksichtigt werden (Übernahmekonditionen, Personalinformation etc.). Viele FM-Outsourcing-Verträge in Deutschland sehen eine Mitarbeiterübernahme vor – große FM-Firmen werben mit ihrer Erfahrung bei solchen Betriebsübergängen und dem sensiblen Umgang mit dem Personal. Der Vertrag könnte z.B. regeln, dass der Dienstleister verpflichtet ist, bestimmtes Personal zu übernehmen oder nicht abzuwerben innerhalb von X Monaten.

• Service Level Agreement (SLA) und KPI-Matrix: Als Anhang zum Vertrag wird tabellarisch festgehalten, welche Leistungskennzahlen gelten und wie sie gemessen werden. Hier werden die oben erwähnten KPIs konkret beziffert: z.B. „Maximale Ausfallzeit einer kritischen Anlage: 4 Stunden pro Monat“ oder „Reaktionszeit bei Havarien: < 60 Min (24/7)“. Ebenso wird definiert, wie gemessen wird (etwa mittels Störmeldesystem-Zeitstempel) und was passiert bei Nichteinhaltung (Malus pro Ausfallstunde etc.). Diese Matrix basiert auf dem vorhandenen Excel-Steuerungstool aus der letzten Ausschreibungsvorlage. Da dieses Tool bereits eine Vielzahl von Pflichten und Sollwerten enthielt, kann man daraus ein konsistentes KPI-System ableiten. Erprobte Kennzahlenlogik fließt so ein: z.B. Schwellenwerte für Boni/Mali, die in ähnlichen Projekten praktikabel waren. Wichtig ist, dass alle vertraglichen Pflichten entweder quantifiziert oder qualitativ bewertbar gemacht werden (siehe auch Abschnitt Steuerungsinstrumente). Das SLA-Dokument ist letztlich die „operationalisierte“ Version der Qualitätsziele des Vertrags.

• Anforderungskatalog Digitalisierung und ESG: Ein weiterer Anhang listet spezifische Erwartungen an digitale Tools und Nachhaltigkeitsmaßnahmen. Digitalisierung im FM könnte z.B. bedeuten: Der Dienstleister muss ein CAFM-System einsetzen, das mit Körbers Systemen interoperabel ist, oder er muss eine digitale Ticket-Plattform für Störmeldungen bereitstellen. Ebenso könnte verlangt werden, dass er vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance) durch geeignete Sensorik oder Datenanalyse vorantreibt – was er in seinem Angebot konzeptionell darstellen soll.

• Bewertungsmatrix für Angebote: Um Transparenz im Vergabeprozess zu gewährleisten, erstellt das Vergabeteam eine Bewertungsmatrix, die die Gewichtung von Preis und Qualitätskriterien festlegt. Beispielsweise könnte man 60% Qualität / 40% Preis werten, um den Fokus auf langfristigen Mehrwert zu legen. Innerhalb der Qualität fließen dann Punkte ein für: Betriebskonzept (z.B. Personalstärke, Organisation, spezifische Maßnahmen für Campus), Qualitätssicherung (vorgeschlagene KPI-Umsetzung, Reporting), ESG-Umsetzung, Digitalisierungskonzept, Transition-Plan (Anlaufphase) etc. Jeder Aspekt erhält Unterkriterien mit Punkteskala. Diese Bewertungsmatrix wird in den Unterlagen (ggf. anonymisiert) den Bietern bekannt gemacht, damit sie wissen, worauf es ankommt. Das erhöht die Fairness und Klarheit.

Nach Erstellung werden alle Unterlagen intern geprüft und vom Steering Committee freigegeben. Das Ergebnis von Phase 3 ist ein vollständiges Ausschreibungspaket, das inhaltlich speziell auf den Körber Campus zugeschnitten ist und alle Besonderheiten berücksichtigt. Es bildet die Grundlage dafür, dass die Bieter in der nächsten Phase qualitativ hochwertige, vergleichbare Angebote abgeben können.

Mit Versand der Vergabeunterlagen an die shortlist-Bieter beginnt die Angebotsphase. Üblicherweise wird eine angemessene Frist (mehrere Wochen) gegeben, da die Bieter umfangreiche Kalkulationen durchführen und Konzepte erstellen müssen. Während dieser Zeit unterstützt das Ausschreibungsteam die Bieterkommunikation: Fragen der Bieter werden gesammelt und in anonymisierter Form beantwortet (bei privaten Vergaben weniger formal, aber transparente Kommunikation ist trotzdem sinnvoll). Gegebenenfalls wird eine Bieterbesichtigung organisiert, bei der die Interessenten den entstehenden Campus (bzw. die Baustelle und Pläne) anschauen können, um sich ein Bild der technischen Anlagen zu machen.

Nach fristgerechtem Eingang der Angebote erfolgt eine strukturierte Auswertung. Zunächst werden die Angebote auf Vollständigkeit geprüft und summarisch erfasst (Preisspiegel). Dann wird anhand der vorher definierten Matrix eine Bewertung der Qualitätskriterien vorgenommen. Jeder Anbieter erhält Punkte z.B. für die Qualität seines Personalkonzepts: Hat er ausreichend Personal eingeplant? Wie qualifiziert sind die vorgeschlagenen Objektleiter? Ist ein plausibles Schichtmodell für den 24/7-Service dabei? Etc. Ebenso das technische Betriebskonzept: Versteht der Bieter die komplexen Anlagen und hat er sinnvolle Wartungspläne vorgelegt? ESG: Werden innovative Maßnahmen angeboten? usw. Diese Bewertungen erfordern mitunter Experteneinschätzungen und das Lesen vieler Dokumente (z.B. Method Statements der Bieter). Die Ergebnisse hält man in einem Bewertungsbericht fest, der auch eine Rangfolge zeigt. Meist kristallisieren sich 1–3 Favoriten heraus und ggf. einige, die zurückfallen (z.B. weil zu teuer oder qualitativ schwach).

In einem privaten Verhandlungsverfahren kann der AG nun mit mehreren Bietern in Verhandlungen eintreten, um Angebote zu optimieren. Geplant sind hier zwei Verhandlungsrunden. In Verhandlungsrunde 1 bekommt jeder qualifizierte Bieter getrennt die Gelegenheit, sein Angebot zu präsentieren und kritische Punkte zu diskutieren. Auf Auftraggeberseite wird man gezielt Unklarheiten ansprechen: Beispielsweise, wenn ein Bieter gewisse Leistungen ausgeschlossen hat oder Annahmen getroffen hat, die so nicht akzeptabel sind. Auch Preisverhandlungen sind üblich – etwa indem man Kostentreiber identifiziert und nach Alternativen fragt (z.B. „Sie haben 3 Vollzeit-Techniker vorgesehen, wäre durch höhere Automatisierung auch 2 ausreichend?“ – natürlich nur, wenn Qualität nicht leidet). Der Auftraggeber gibt in dieser Phase häufig ein Feedback, wo die Angebote stehen: z.B. welche Bereiche unbedingt nachgebessert werden sollten (Leistungslücken schließen, Personal erhöhen, etc.).

Nach Runde 1 können die Bieter ihre Angebote überarbeiten und ein Best and Final Offer (BAFO) einreichen. Diese finalen Angebote werden erneut bewertet. In Verhandlungsrunde 2 (falls nötig) werden nur noch Restpunkte und finale Preise verhandelt, im Prinzip auf Basis der BAFOs. Ziel ist, am Ende mit allen Unklarheiten bereinigte, vergleichbare Angebote zu haben. Das Ausschreibungsteam aktualisiert währenddessen kontinuierlich den Vertragsentwurf und die Leistungsbeschreibung, um Änderungen, die in Verhandlungen beschlossen wurden, einzubauen. Jede Zusage eines Bieters sollte schriftlich fixiert werden (z.B. in einem Verhandlungsprotokoll oder direkt im Vertragstext).

Nach Abschluss der Verhandlungen wird abschließend bewertet. Oft ist die Rangfolge danach eindeutig – falls nicht, könnte noch eine letzte Bewertungsstufe (z.B. Hearing mit der Geschäftsführung der Bieter) helfen. In jedem Fall mündet Phase 4 in einen Vergabevorschlag: Die Projektleitung erstellt für das Steering Committee einen Bericht mit Zusammenfassung aller Angebote, Bewertungsergebnissen und einer empfohlenen Zuschlagsentscheidung. Darin werden neben dem Preis auch langfristige Überlegungen einbezogen: Wer bietet das beste Gesamtpaket aus Qualität und Kosten? Welcher Bieter birgt die geringsten Risiken (technisch, wirtschaftlich)? Mit welchem Partner will man potenziell 5–10 Jahre zusammenarbeiten?

Sobald der AG die finale Entscheidung getroffen hat (den Zuschlag an einen bestimmten Bieter zu erteilen), wird dies formal umgesetzt. In der Praxis bedeutet das: Das Gewinner-Unternehmen wird informiert, und man vereinbart schnellstmöglich die Unterzeichnung des Vertrages. Davor erfolgen eventuell letzte rechtliche Prüfungen: Die finale Vertragsversion, in die alle Verhandlungsergebnisse eingearbeitet wurden, wird juristisch gegengelesen (ggf. Abgleich mit Konzernrichtlinien, finaler Input der Rechtsabteilung, vor allem wenn gegenüber dem Ursprungsentwurf Änderungen gemacht wurden). Erfahrungsgemäß sind in dieser Phase nur noch kleine Anpassungen nötig, da die Hauptpunkte in Verhandlungen schon gelöst wurden.

Themen, die hier noch auftauchen können, sind z.B.: Betriebsübergang nach §613a BGB – wurde die Personalübernahme korrekt geregelt und mitbestimmungsrechtlich (Betriebsrat) beachtet? Falls ja, kann der Vertrag das entsprechend ausführen (inkl. Anhänge mit Listen des übergehenden Personals etc.). Versicherungsklauseln – sind alle geforderten Deckungssummen aktuell und realistisch? Haftungsfreistellungen – hat der Dienstleister Einwände? In Verhandlungen wird sowas schon bereinigt, aber final muss es konsistent sein. Auch Schnittstellenverträge können relevant werden: Z.B. wenn noch separate Wartungsverträge (Herstellerwartung für Spezialanlagen) existieren, muss der TTS-Vertrag regeln, wie diese integriert werden (der Dienstleister soll sie steuern). Solche Anlagen fügt man idealerweise dem Vertrag bei.

Nach Klärung aller Punkte erfolgt die Unterzeichnung des Vertrags durch beide Parteien. Üblich ist die zweifache Ausfertigung, Unterschrift auf Papier (oder in manchen Konzernen digital). Mit der Gegenzeichnung durch den Auftragnehmer kommt der Vertrag rechtswirksam zustande – der Zuschlag ist erteilt. Körber hat nun einen Vertragspartner für das Technische Facility Management.

In dieser Phase wird oft auch intern kommuniziert: Das Unternehmen informiert seine Mitarbeiter (und ggf. Mieter/Nutzer am Campus), dass ab Stichtag X die Firma Y den technischen Betrieb übernimmt, mit entsprechenden Kontaktwegen etc. Gute Kommunikation erhöht die Akzeptanz und einen reibungslosen Übergang.

Nach Vertragsbeginn startet die Transition, d.h. die Übergabe der Leistungen vom bisherigen Zustand (ggf. Bauphase oder Eigenbetrieb) an den neuen Dienstleister. Diese Start-up-Phase ist kritisch für den langfristigen Erfolg des Modells. Fehler und Versäumnisse zu Beginn können später teuer werden (z.B. wenn Wartungsrückstände nicht aufgeholt werden oder Wissen verloren geht). Daher bietet es sich an, diese Phase besonders zu begleiten.

Körber kann entweder intern ein starkes Transition-Team stellen oder – wie im Angebot vorgeschlagen – den Berater, der die Ausschreibung geleitet hat, noch für einige Monate hinzuziehen. Diese Person fungiert dann als Start-up-Manager, der an der Seite von Körber sicherstellt, dass der Dienstleister alle vertraglichen Anlaufverpflichtungen erfüllt. Dazu gehört zunächst ein gemeinsamer Transition-Plan: In Kick-off-Meetings wird mit dem Dienstleister ein detaillierter Plan erarbeitet, welche Schritte in den ersten z.B. 3–6 Monaten erfolgen müssen.

• Personalübergang und -Einarbeitung: Falls Mitarbeiter übernommen werden, müssen ihre Arbeitsverträge umgestellt und sie in das neue Unternehmen integriert werden. Gleichzeitig stellt der Dienstleister evtl. zusätzlich eigenes Personal ein (z.B. der Objektleiter). Diese Leute müssen mit den Besonderheiten des Standorts vertraut gemacht werden – oft hilft es, wenn der bisherige Haustechniker (so vorhanden) sein Wissen über Anlagen teilt. Körber sollte hier unterstützen, z.B. indem bei Stellenbesetzungen mitwirkt oder Einweisungen ermöglicht.

• Dokumenten- und Datenübergabe: Alle relevanten technischen Unterlagen (Pläne, Prüfberichte, Wartungsprotokolle, Schaltpläne, Software-Zugangsdaten, Gewährleistungslisten) müssen an den Dienstleister übergeben werden. Ggf. richtet man ein gemeinsames Dokumentenmanagement ein. Falls der Campus neu ist, kommen viele Unterlagen vom Generalunternehmer – diese müssen geprüft und sortiert werden (Anlagenverzeichnis, Wartungskalender etc.).

• Aufsetzen des CAFM-/Steuerungssystems: Der Dienstleister wird sein Instandhaltungsmanagement-System aufsetzen, die Anlagendaten importieren, Wartungspläne einstellen und das Meldesystem konfigurieren. Hierbei muss die Schnittstelle zu Körber definiert werden: Welche Software wird verwendet? Bekommt Körber einen Zugang? Wie sollen Tickets gemeldet werden? – Das alles sollte möglichst vor Betriebsstart feststehen und getestet werden.

• Abarbeitung von Anlaufpaketen: In vielen Verträgen vereinbart man sogenannte Initialleistungen. Beispielsweise eine Initialinspektion aller Anlagen (um den Zustand zu dokumentieren und Mängel direkt festzustellen), oder die Übernahme offener Mängel aus der Bauphase (Mängelanspruchsmanagement). Gerade bei Neubauten kommt es häufig vor, dass während der ersten Betriebsmonate noch Gewährleistungsmängel auftreten – der Dienstleister muss diese identifizieren und gegenüber dem Bauunternehmen rügen. Ebenso könnten Initialwartungen vereinbart werden: d.h. der Dienstleister führt kurz nach Übernahme eine Vollwartung aller kritischen Systeme durch, um einen sicheren Ausgangszustand zu haben.

• Feinjustierung der Prozesse: Zwar wurden im Vertrag die meisten Prozesse beschrieben, aber in der Praxis müssen sie „gelebt“ werden. Daher sollten Auftraggeber und Auftragnehmer in den ersten Wochen detailliert abstimmen, wer was wie meldet und dokumentiert. Beispielsweise: Wie läuft die Freigabe eines technischen Änderungswunsches? Wie wird mit kleineren Reparaturen verfahren (Sofortmaßnahmen bis Betrag X eigenständig durch Dienstleister?) – Solche Dinge klärt man im Betriebsführungshandbuch, das gemeinsam erstellt wird.

• Aufsetzen des KPI-Monitorings: Das Ampel-Dashboard muss initial gefüllt werden. Alle vertraglichen Pflichten werden nochmal als Liste erfasst, Verantwortlichkeiten zugeordnet und erste Soll-/Ist-Werte eingetragen. Oft zeigt sich hier, dass manche Pflichten noch präzisiert werden müssen, um messbar zu sein. Diese Feinjustierung passiert im Start-up in Absprache. Danach wird definiert, in welchem Rhythmus der Dienstleister das Dashboard aktualisiert (z.B. monatlich) und wie berichtet wird.

• Regelkommunikation etablieren: Es sollten regelmäßige Jour Fixe Termine eingerichtet werden – etwa wöchentliche Abstimmung vor Ort mit dem Objektleiter, monatliche Review-Meetings auf Managementebene. Die Teilnehmer, Agenda und Berichtsmuster dafür werden initial festgelegt.

• Risiko- und Notfallmanagement: Der Dienstleister erstellt im Start-up Notfallpläne (z.B. was tun bei Stromausfall, Brand, Kältemaschinenausfall etc.) in Abstimmung mit Körber. Diese Pläne geben Sicherheit, dass in Krisen adäquat reagiert wird. Auch ein Kontaktbaum (24/7 Rufbereitschaft) wird kommuniziert.

Es hat sich als wertvoll erwiesen, wenn der Auftraggeber in der Startphase präsent und ansprechbar ist und etwaige Hürden schnell mit dem Dienstleister aus dem Weg räumt. Hier kann ein externer Start-up-Manager moderieren und fehlende Punkte nachhalten. Beispielsweise zeigte ein früheres Projekt, dass manche vertragliche Pflichten zwar qualitativ beschrieben waren, aber im Alltag initial keiner klaren Messgröße zugeordnet wurden – das konnte durch gezielte Definition nachträglich geschlossen werden. Doppelarbeit wird vermieden, indem klare Verantwortlichkeiten festgelegt sind: Welche Aufgaben übernimmt weiterhin Körbers internes Team und wo übergibt es an den Dienstleister? (z.B. Schlüsselmanagement, Lagerhaltung von Ersatzteilen etc.). Alle Beteiligten, einschließlich z.B. des bisherigen Hausmeister- oder Betriebstechniker-Teams, sollten eingebunden und über die neuen Abläufe informiert sein („Mitnahme der Menschen“).

Eine begleitete und gut gemanagte Start-up-Phase stellt sicher, dass der Übergang in den Regelbetrieb reibungslos erfolgt. Das Ziel ist, möglichst keine Leistungslücken entstehen zu lassen – die Nutzer am Campus sollen idealerweise gar nicht merken, dass ein Wechsel stattfand, außer vielleicht durch verbesserten Service. Nach einigen Monaten, wenn sich Routine eingestellt hat, kann man die Start-up-Phase offiziell abschließen. Oft wird dies mit einem Abnahmegespräch verbunden: Man prüft gemeinsam, ob alle Anlauferfordernisse erledigt sind (Checkliste) und erklärt den Regelbetrieb für aufgenommen. An diesem Punkt kann auch der externe Berater seine Aufgabe abschließen und vollständig an die operativen Verantwortlichen übergeben.

Obwohl hier nicht primär Fokus, sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass zu solch einer komplexen Ausschreibung oft spezielle juristische Expertise hinzugezogen wird. Das betrifft z.B. Arbeitsrecht (wie erwähnt, §613a BGB Betriebsübergang, eventuelle Betriebsratsanhörung), Vertragsrecht (Haftungsbegrenzungen, AGB-Kontrolle – wobei bei individuell ausgehandelten Verträgen AGB-Recht weniger greift), und Datenschutz (ein Auftragsverarbeitungsvertrag, falls der FM-Dienstleister z.B. Videoüberwachung betreibt oder Nutzer-Daten verarbeitet). Ein weiterer Punkt ist Gewerberecht: Der Dienstleister übernimmt ggf. Betreiberpflichten, was in manchen Bereichen anzeigepflichtig sein kann (z.B. Betreiberwechsel bei Aufzugsanlagen der ZÜS melden).

Der AG hat hier die Möglichkeit, diese Themen von spezialisierten Juristen prüfen zu lassen, um absolut auf Nummer sicher zu gehen. Es genügt hier festzuhalten, dass die vertragliche Gestaltung in Einklang mit deutschem Recht gebracht werden muss. Dazu gehören: die Wahrung der Betreiberpflichten trotz Delegation, Arbeitnehmerüberlassung vermeiden (der Dienstleister soll nicht faktisch wie ein Arbeitnehmer gelenkt werden, sonst könnte es Probleme mit Arbeitnehmerüberlassungsgesetz geben – daher im Vertrag immer klar: Dienstleister handelt eigenverantwortlich im Rahmen der vereinbarten Ziele), Mitbestimmungsrechte (Interessen des Betriebsrats, falls intern Personal betroffen ist). Im Zweifel sollten strittige Punkte – etwa eine sehr weitgehende Haftungsfreistellung – vermieden oder angepasst werden, um keine rechtliche Angriffsfläche zu bieten.

In Summe lässt sich die Phasen 1–7 als agiler, iterativer Prozess verstehen, in dem kontinuierlich zwischen Fachplanung, Qualitätszielen und rechtlichen Rahmenbedingungen vermittelt wird. Sollte es während des Projekts (Phasen 1–5) neue Anforderungen geben, kann flexibel reagiert werden: etwa wenn das Steering Committee zusätzliche ESG-Kriterien wünscht oder sich bei Abnahme der Neubauten herausstellt, dass gewisse Leistungen doch noch ergänzt werden müssen. Die Vorgehensweise zielt darauf, Termine sicher einzuhalten (Zuschlag im gewünschten Quartal) und trotzdem sorgfältig alle Details zu berücksichtigen, damit der am Ende geschlossene Vertrag ein belastbarer, zukunftsfähiger Rahmen für beide Seiten ist.

Ein zentraler Bestandteil des TTS-Konzepts ist das Steuerungs- und Kontrollsystem, das während der Vertragslaufzeit zum Einsatz kommt. Dieses System stellt sicher, dass Körber jederzeit den Überblick über die Leistung des Dienstleisters hat und gezielt steuern kann. Es umfasst Kennzahlensysteme (KPIs, SLAs), Bonus-Malus-Mechanismen (bereits erläutert) sowie ein integriertes Reporting- und Pflichtenmanagement-Tool (Ampelsystem).

Wie bereits angeführt, bildet das Kennzahlensystem das Rückgrat der leistungsorientierten Vertragssteuerung. Alle wesentlichen Leistungen und Pflichten aus dem Vertrag werden mit Messgrößen hinterlegt. Das Service Level Agreement-Dokument spezifiziert diese: Für jeden Leistungsbereich sind Zielwerte festgelegt, sowie die Art der Messung.

• Reaktionszeit auf Störungen: Ziel 30 Minuten (Notfälle) bzw. 2 Stunden (normal) – gemessen anhand Ticket-System-Zeitstempel.

• Durchgeführte Wartungen: Ziel 100% laut Wartungsplan – gemessen anhand Wartungsberichte pro Monat.

• Anlagenverfügbarkeit: Ziel >99% – gemessen als (Soll-Laufzeit - Ausfallzeit)/Soll-Laufzeit.

• Kundenzufriedenheit: Ziel > 90% zufrieden – gemessen durch quartalsweise Nutzerbefragung (Fragebogen, % positive Antworten).

Diese quantitativen Ziele werden aus den vertraglichen Pflichten abgeleitet. Wo immer möglich, sind die vertraglichen Anforderungen bereits quantitativ gefasst (etwa "alle sicherheitsrelevanten Prüfungen fristgerecht durchführen"). Für solche messbaren Pflichten legt das SLA genau die Kennzahl fest (z.B. "% fristgerecht durchgeführter Prüfungen"). Im Excel-Steuerungstool, das dem Angebot beiliegt, ist vorgesehen, bei jeder Aufgabe anzugeben, ob sie messbar ist. Ist dies der Fall, wird der Erfüllungsgrad prozentual oder durch Zählen ermittelt.

Allerdings gibt es auch Pflichten, die sich nicht ohne weiteres in Zahlen fassen lassen – qualitative Pflichten. Beispiel: "Der Auftragnehmer wird quartalsweise Optimierungsvorschläge im Qualitätsmeeting unterbreiten." – Wenn nichts genauer definiert ist, ist das schwer messbar (es sei denn man sagt "min. 1 Vorschlag pro Quartal"). Für solche Fälle legt man im Steuerungskonzept fest, wie der Erfüllungsgrad bewertet wird. Möglichkeiten sind Selbstbewertungen, Audits oder gemeinsame Beurteilungen. Das Excel-Tool schlägt z.B. vor, in solchen Fällen auf einer Skala 0–100% zu bewerten, wie gut die Pflicht erfüllt wurde. Konkret könnte man vereinbaren: Beide Parteien bewerten subjektiv im Monatsmeeting die Erfüllung und einigen sich auf einen Prozentsatz. Oder man definiert Indikatoren: z.B. für "Optimierungsvorschläge" zählt man einfach die Anzahl der Vorschläge; hat er 3 Vorschläge gemacht, könnte man 100% geben (Ziel war mind. 1).

Wichtig ist, dass jede vertragliche Pflicht erfasst wird, damit nichts unter den Tisch fällt. Auch "weiche" Pflichten (wie "partnerschaftliches Verhalten fördern") können zumindest dokumentiert werden, auch wenn sie nicht sanktioniert werden.

Das Kennzahlensystem differenziert außerdem nach der zeitlichen Relevanz von Aufgaben. Manche Pflichten gelten nur in der Start-up-Phase (z.B. "erstellt bis Ende Monat 3 ein Notfallhandbuch"), andere sind laufend relevant. Das Steuerungstool erlaubt es, Aufgaben, die aktuell nicht anstehen, auszublenden, damit der Fokus auf dem liegt, was jetzt wichtig ist. Beispielsweise: "Führt Sonderinspektionen nach großen Störfällen durch" – wenn kein Störfall, dann ist diese Aufgabe im aktuellen Monat nicht relevant (würde neutral oder grau markiert). Das verhindert, dass das Reporting durch irrelevante Punkte aufgebläht wird.

Durch das SLA und KPI-System werden die Leistungen objektiv und nachvollziehbar dokumentiert. Körber kann dadurch seinen steuernden Pflichten ebenfalls nachkommen: Es wird transparent nachgewiesen, ob der Dienstleister etwa die Betreiberprüfungen erfüllt – was bei einem Audit oder im Schadensfall als Nachweis dient, dass Körber seinen Überwachungsaufgaben nachkam (siehe Betreiberverantwortung: Dokumentation als Entlastungsbeweis).

Das Bonus-Malus-System wurde bereits im Nutzenkapitel umrissen, hier nochmals im betrieblichen Kontext: Nachdem die KPIs definiert sind, werden für einige davon Schwellenwerte bestimmt, die finanzielle Konsequenzen nach sich ziehen. Nicht jeder KPI muss mit Bonus/Malus unterlegt sein – man wählt die Kernleistungsbereiche. Typischerweise eignen sich harte Kriterien wie Verfügbarkeit, Reaktionszeit, Wartungsquote, Dokumentationsquote.

Ein Beispiel aus der Praxis: In einem FM-Vertrag wurde vereinbart, dass pro nicht fristgerecht nachgewiesener Pflicht ein Malus von 500 € eintritt. Das führte zu sehr hoher Disziplin beim Dienstleister, alle Prüfungen pünktlich nachzuweisen. Auch häufig: Malus pro %-Punkt Abweichung von einer Zielquote (z.B. bei <95% Wartungsquote, pro Prozentpunkt darunter Abzug von 0,1% der Monatsrate). Es gibt vielfältige Modelle, aber alle haben gemeinsam, dass sie klare Verantwortlichkeiten und Messgrößen voraussetzen. Genau diese Voraussetzungen schafft das SLA-System.

Für den AG wird das Bonus-Malus-System so gestaltet, dass es fair und motivierend ist. Maluszahlungen werden oft mit einem Cap begrenzt (z.B. max. 10% der Jahresvergütung), damit der Dienstleister nicht unkalkulierbare Risiken trägt – sonst würde er einen hohen Risikozuschlag einpreisen oder gar nicht bieten. Bonuszahlungen könnten ebenfalls gedeckelt sein oder an das Erreichen exzellenter Werte gebunden (nicht bloß minimal über Soll). So kann man z.B. definieren, dass ein Bonus nur gezahlt wird, wenn der Dienstleister über mehrere Perioden außergewöhnliche Performance zeigt, was nachhaltige gute Arbeit belohnt.

Das Bonus-Malus-System wird im Vertrag rechtlich als variables Entgelt geregelt. Wichtig: In Deutschland dürfen Vertragsstrafen nicht unverhältnismäßig hoch sein, sonst könnten sie als Strafversprechen unzulässig sein. Daher formuliert man es oft als „Minderungsrecht“ des Auftraggebers: Bleibt Leistung X unter Soll, darf er die Vergütung um Y kürzen. Diese Mechanik ist gängig und akzeptiert. Bonus im Umkehrschluss als zusätzlicher Vergütungsbestandteil bei Übererfüllung.

Die Wirkung der Anreize haben wir bereits beleuchtet: Motivation, Qualität, Effizienz, Transparenz, Partnerschaft. Ein besonderes Augenmerk liegt darauf, den langen Zeithorizont des Vertrags mit Leistungskultur zu füllen. Ohne Anreize kann es passieren, dass nach einiger Zeit der „Schlendrian“ einkehrt – der Dienstleister erbringt nur das Nötigste, Innovationen bleiben aus. Durch das stete In-Aussicht-Stellen von Bonus für herausragende Ergebnisse bleibt die Leistungsbereitschaft hoch. Gleichzeitig schützt der Malus Körber vor gravierenden Schlechtleistungen (z.B. Vernachlässigung von Wartungen). Selbst gute Dienstleister stehen mal vor Herausforderungen – dann erinnert der drohende Malus daran, sofort gegensteuern.

In den Review-Meetings werden Bonus/Malus-Ergebnisse besprochen, bevor sie gültig werden. Das ist wichtig für die Akzeptanz: Der Dienstleister soll nachvollziehen können, wie der Wert zustande kam, und bei Unstimmigkeiten Gelegenheit zur Klärung haben. Oft einigt man sich, strittige Fälle pragmatisch zu behandeln (z.B. Malus zu halbieren, wenn die Nichterfüllung durch höhere Gewalt beeinflusst war). Ziel ist kein Konfrontationskurs, sondern ein lernender Mechanismus: Der Dienstleister erkennt, wo er sich verbessern muss, und der Auftraggeber sieht transparent, was gut läuft und was nicht.

Als positiven Nebeneffekt schafft ein Bonus-Malus-System auch bei Körber intern eine Sensibilisierung für FM-Qualität: Das Management achtet stärker auf KPI-Berichte, da diese unmittelbar mit Zahlungen verknüpft sind (das zieht Aufmerksamkeit). Daraus entsteht mehr Rückendeckung für FM-Themen auf Leitungsebene, was wiederum dem Dienstleister hilft (z.B. wenn Investitionen nötig sind, hat FM-Daten, um sie zu begründen). In Summe trägt das Anreizsystem maßgeblich dazu bei, dass der TTS-Vertrag kein statisches Outsourcing bleibt, sondern zu einem dynamischen Leistungsprozess wird – im Idealfall mit gemeinsamem Erfolgsstreben aller Beteiligten.

Ein Excel-basiertes Steuerungsinstrument, das alle vertraglichen Pflichten und KPIs integriert, fungiert als zentrales Management-Informationssystem im laufenden Betrieb. Es enthält eine Matrix aller Aufgaben, versehen mit Verantwortlichen, Erfüllungsgraden und Statusanzeigen (Ampelfarben). Ein solches Instrument soll zum einen die Komplexität der Vertragspflichten beherrschbar machen und zum anderen frühzeitig Abweichungen signalisieren.

Die Ampellogik ist einfach, aber effektiv: Grün bedeutet, die Pflicht wurde erfüllt (z.B. 100% erreicht oder im Plan); Gelb heißt, es gibt kleinere Abweichungen oder man nähert sich einem Schwellenwert; Rot heißt, Soll nicht erreicht, akuter Handlungsbedarf. Daneben gibt es ggf. Grau/Weiß für „nicht relevant aktuell“. Jeder Eintrag trägt zudem eine Kurzinfo, worauf sich die Bewertung stützt (z.B. „Quartalsreport Q2: 2 von 10 Prüfterminen verpasst -> Rot“).

Dieses Tool wird fortlaufend gepflegt, in der Regel vom Start-up Manager des AG (. Es bietet vielfältige Filtermöglichkeiten: Das Management kann sich z.B. alle roten Punkte anzeigen lassen, um dann mit Priorität diese zu besprechen. Man kann auch nach Verantwortlichkeiten filtern – sollte es z.B. auch Pflichten des Auftraggebers geben (ja, auch der AG hat Pflichten, z.B. Zutritt gewähren, Medien bereitstellen, Entscheide zeitnah treffen etc.), dann könnten bei Versäumnissen auch dort Ampeln auf Rot gehen, und der AG müsste nachbessern. Dies fördert die gegenseitige Verantwortlichkeit: Nicht nur der Dienstleister wird überwacht, auch der AG selbst stellt sicher, seine Zusagen (etwa Informationsbereitstellung) einzuhalten.

Ein besonderes Feature ist die Eskalationsfunktion: So kann z.B. der Projektleiter auf Auftraggeberseite ein „E“ für Eskalation eintragen, um zu markieren, dass dieser Punkt aufs nächste höhere Managementmeeting muss. Genauso kann der Dienstleister Punkte eskalieren, wenn er alleine nicht weiterkommt (z.B. er benötigt vom Auftraggeber Entscheidungen oder es gibt dauerhafte Behinderungen). Diese Kennzeichnung im Tool stellt sicher, dass kritische Probleme systematisch adressiert werden und nicht im Alltagsgeschäft untergehen.

Durch das Ampelsystem entfällt ein großer Teil des mühsamen Kontrollaufwands: Anstatt seitenlange Berichte zu lesen, sieht das Team sofort, wo Handlungsbedarf besteht. Das ist ein perfektes Instrument für das Management by Exception-Prinzip. Tatsächlich wird in der Dokumentation zum vorhandenen Excel-Tool darauf hingewiesen, dass das Management sich im Idealfall nur auf rot markierte Pflichten konzentrieren muss, um den aktuellen Stand des Vertrags zu überblicken. Das erleichtert die Steuerung ungemein und spart Zeit.

Darüber hinaus dient das Tool als Dokumentation der kontinuierlichen Verbesserung. Viele Pflichten werden ja nicht einfach nur erfüllt/nicht erfüllt, sondern verbessert. Beispielsweise: KPI „Anlagenausfälle“ war anfangs 5 pro Monat (gelb), nach Verbesserungen sinkt auf 2 pro Monat (grün) – das kann man über die Zeit im Tool nachverfolgen. So wird sichtbar, wo Fortschritte erzielt wurden.

Vertraglich wird vereinbart, dass der Dienstleister zur Nutzung dieses Steuerungsinstruments verpflichtet ist. Gleichzeitig behält Körber natürlich die Möglichkeit, die Korrektheit zu auditieren. Es empfiehlt sich, einmal pro Jahr einen gemeinsamen Audit-Tag zu machen, wo man stichprobenartig Belege prüft: Stimmen die Ampelberichte mit der Realität überein? (z.B. wenn alles grün gemeldet ist, existieren auch wirklich die Protokolle). Solche Audits (evtl. vom TÜV o.ä.) verstärken die Glaubwürdigkeit des ganzen Systems.

Ein gut gepflegtes Ampel-Dashboard kann auch als Reporting ans Top-Management dienen: Ein zusammengefasster Ampelbericht (z.B. Ampel pro KPI-Gruppe) könnte quartalsweise dem höheren Management oder sogar der Geschäftsführung gezeigt werden, um zu demonstrieren: FM läuft gut / hier gibt es Probleme und wir kümmern uns. Das ist Teil eines modernen Corporate Real Estate & Facility Management Cockpits.

Schließlich ermöglicht das Tool auch Flexibilität bei Änderungen: Neue Pflichten (z.B. durch Änderungsaufträge) können aufgenommen werden, entfallene gestrichen. Es bildet somit stets den aktuellen Vertragsumfang ab. Änderungen am Vertrag werden idealerweise auch über ein formales Change-Request-Verfahren laufen (so im Vertrag vorgesehen), und anschließend ins Tool integriert, sodass nichts vergessen wird.

Es gewährleistet dieses integrierte Steuerungssystem, dass Transparenz, Kontrolle und Reaktionsfähigkeit im technischen Betrieb kontinuierlich gegeben sind. Körber kann dadurch proaktiv steuern statt nur zu reagieren. Probleme werden sichtbar, bevor sie eskalieren (gelbe Phase), und können adressiert werden. Der Dienstleister erhält klares Feedback und weiß, wo er nachlegen muss. Und beide Seiten verfügen über eine gemeinsame Datenbasis, die Vertrauen schafft und die Grundlage für entscheidungsbasierte Verbesserungen bildet. Letztlich unterstützt dies auch Körbers strategische Ziele: Wenn etwa Verfügbarkeit der Anlagen als roter Faden gilt, wird diese im Ampelreport prominent dargestellt – so bleibt das Thema dauerhaft im Fokus bis es grün ist. Das gesamte Performance-Regime, von KPI über Bonus-Malus bis Ampeltool, trägt damit dazu bei, die Betreiberverantwortung abzusichern (Nachweise erbracht -> grünes Licht für Compliance) und gleichzeitig den Mehrwert des FM für Körber zu maximieren (durch Effizienz- und Qualitätssteigerung).

• AG = Auftraggeber

• AN = Auftragnehmer

• UVV = Unfallverhütungsvorschrift

• CR = Change Request

• BIH = Betriebs‑ & Instandhaltungs­handbuch

Damit liegt ein erstes vollständig strukturiertes Anhangsverzeichnis vor. Es bildet:

1. alle vertraglichen Kernunterlagen (Anhänge 01‑09),

2. alle technischen Vergabelose als eigenständige Anhänge (Anhänge 10‑28) sowie

3. alle Steuerungs‑, Governance‑ und Dokumentationsbeilagen (Anhänge 29‑40).

Die Unteranhänge sind als Platzhalter definiert und werden im Detail mit den jeweiligen Dokumenten (Leistungs­beschreibungen, Pläne, Formulare, Protokolle) gefüllt.

Ein solch umfangreiches Ausschreibungs- und Betriebsführungsprojekt muss sich auch wirtschaftlich rechtfertigen. Im Folgenden werden die ökonomischen Überlegungen und Erfolgsfaktoren beleuchtet, die sicherstellen, dass der Total Technical Service für Körber ein wirtschaftlicher Erfolg wird.

Die Erstellung hochwertiger Ausschreibungsunterlagen und das strukturierte Vergabeverfahren bedeuten zunächst einmal Aufwand – intern und für Beratungshonorare. Doch diese Investition in Qualität zahlt sich typischerweise um ein Vielfaches aus. Warum? Eine präzise Spezifikation und ein durchdachter Vertrag führen zu marktgerechten, aber realistischen Angeboten. Der Wettbewerb stellt sicher, dass der AG einen fairen Preis erhält. Gleichzeitig minimiert die Qualität der Unterlagen das Risiko späterer Kostensteigerungen: Wie weiter oben dargestellt, konnten durch eine detaillierte Leistungsbeschreibung in einer FM-Ausschreibung Nachträge praktisch eliminiert werden, was die Budgetsicherheit deutlich erhöhte. Jeder vermiedene Nachtrag spart potenziell erhebliche Zusatzkosten, die ansonsten häufig den vermeintlich günstigen Angebotspreis im Nachhinein erhöhen. Insofern ist die Maxime: Lieber im Vorfeld etwas mehr Aufwand, um später teure Überraschungen zu vermeiden.

Zudem ermöglicht ein gut definierter Vertrag eine effektive Kontrolle der Kosten im laufenden Betrieb. Der AG weiß genau, wofür es zahlt (etwa eine Pauschale für definierte Leistungen). Sollten Zusatzleistungen nötig werden, gibt es klare Regeln, wie diese zu beauftragen sind (Change-Request mit Angebot etc.). Dadurch behält der AG die Kostenentwicklung in der Hand und kann jederzeit bewerten, ob Mehrleistungen gerechtfertigt sind oder ob man im vereinbarten Rahmen bleibt. Transparente Preise und Kalkulationsgrundlagen (die Bieter können z.B. gebeten werden, Stundenverrechnungssätze und Einsatzstunden offenzulegen) machen es einfacher, Wirtschaftlichkeitsentscheidungen zu treffen – z.B. ob eine Leistung besser zusätzlich beauftragt oder in Eigenregie erledigt wird.

Dank vorhandener Templates und Erfahrungen aus früheren Projekten können Effizienzgewinne bei der Erstellung der Dokumente erzielt werden. Diese Synergien gibt man an den Kunden weiter in Form eines günstigeren Honorars. Allgemeiner gesprochen: Indem man auf bewährte Standards (z.B. Leitfäden, VDI-Richtlinien, vorformulierte Vertragsklauseln) zurückgreift, spart man Zeit und reduziert Fehlerquellen. Dies ist ein ökonomischer Vorteil sowohl in der Ausschreibungsphase (geringerer Planungsaufwand) als auch im laufenden Betrieb (weniger Reibungsverluste durch klarere Regelungen).

Auch die Lessons Learned aus dem letzten Start-up fließen ein, um Mehraufwände zu vermeiden. So weiß man z.B., dass unpräzise Anfangsregelungen später zig Abstimmungen erfordern. Diese Erfahrungen sind immaterielles Kapital, das hier genutzt wird. Das bedeutet, der AG profitiert davon, dass das Beraterteam (und vielleicht auch interne FM-Experten) schon ähnliche Outsourcing-Projekte begleitet haben – man muss das Rad nicht neu erfinden. Ökonomisch resultiert daraus ein schlanker, kosteneffizienter Projektablauf ohne Qualitätsabstriche.

Weiterhin konnten im Angebot durch diese Effizienz z.B. überschaubere Beratertage für Phasen 1–5 kalkuliert werden, was im Verhältnis zum Projektvolumen moderat erscheint (natürlich fiktive Zahl hier). Der Tagessatz wurde mit 1.100–1.200 € beziffert, was marktüblich ist. Wichtig ist aber: Der AG bekommt für diese Summe ein Rundum-sorglos-Paket, das intern wohl kaum günstiger zu bewerkstelligen wäre – vor allem, weil die interne Manpower für so ein spezifisches Projekt oft fehlt und die Lernkurve steil wäre.

Der TTS-Vertrag ist nicht nur eine Kostenstelle, sondern eine Maßnahme, die das Kerngeschäft unterstützt. Indem der Campus reibungslos betrieben wird, können sich die Mitarbeiter auf ihre Wertschöpfung konzentrieren (z.B. Maschinenbau, Technologieentwicklung). Ausfallzeiten oder unsichere Betriebsbedingungen hätten viel höhere Opportunitätskosten, als der FM-Vertrag kostet. Daher ist der Mehrwert des FM-Vertrags im Sinne des Value Managements zu sehen: Er bringt positive Effekte, die über reine Kosteneinsparungen hinausgehen – z.B. erhöhte Produktivität, besseres Nutzererlebnis, Ruf des Standorts, geringere Risiken für das Kerngeschäft. Diese Wirkungen sind zwar schwierig zu quantifizieren, aber qualitativ hoch zu bewerten.

Dennoch lassen sich auch harte finanzielle Einsparungen beziffern: Energieeffizienzmaßnahmen können die Nebenkosten spürbar senken. Die Reduktion von Störfällen vermindert ungeplante Produktionsstillstände, die sonst möglicherweise sehr teuer kämen. Zudem können durch Lebenszyklusoptimierung vielleicht Investitionen hinausgezögert oder verkleinert werden (z.B. keine frühzeitige Komplettsanierung nötig, weil vorbeugende Instandhaltung das Leben der Anlagen verlängert).

Ein Aspekt der Wirtschaftlichkeit ist auch die Planungssicherheit: Mit einem langfristigen Vertrag hat der AG einen fest kalkulierbaren Aufwand pro Jahr (plus evtl. indexierte Anpassungen wegen Inflation, die sind meist vertraglich geregelt). Das Unternehmen kann also seine Budgets für Facility Services zuverlässig vorausplanen. Ohne diesen Vertrag müsste man entweder eigenes Personal aufstocken (was Fixkosten und interne Verwaltung bedeutet) oder viele Einzelaufträge vergeben (mit höherem Verwaltungsaufwand und Unsicherheit bei Preisen). Der Total FM-Ansatz bündelt das in einer Hand – typischerweise führt das auch zu Skaleneffekten: Ein großer Dienstleister kann Leistungen oft günstiger erbringen als viele kleine zusammen, durch bessere Personaldisposition, Mengeneffekte beim Einkauf von Material etc. Diese Skalenvorteile sollten sich in einem kompetitiven Angebot niederschlagen.

Ein punktueller Aufwand entsteht durch das Bonus-Malus-System: Wenn der Dienstleister exzellent arbeitet, könnten Bonuszahlungen fällig werden. Diese sind aber aus Sicht des AG gut angelegtes Geld, da exzellente Performance oft noch größeren impliziten Nutzen stiftet (z.B. Null Ausfälle spart evtl. x-fache des Bonus im Betrieb). Zudem sind Boni gedeckelt, sodass der finanzielle Rahmen immer kontrollierbar bleibt.

Risiken aus wirtschaftlicher Sicht: Der vielleicht größte wäre, wenn der Dienstleister insolvent würde oder versagt – dann müsste man kurzfristig Ersatz beschaffen, was teuer sein kann. Um dem vorzubeugen, achtet man auf Bonität und nimmt Vertragsklauseln wie eine Erfüllungsbürgschaft rein. Ein anderes Risiko: Wenn der Leistungsumfang falsch eingeschätzt wurde. Hier hilft die gründliche Phase 1–3 gerade dies zu vermeiden. Dennoch sollte man in den ersten 1–2 Jahren die Vertragskalkulation überprüfen: Falls sich z.B. herausstellt, dass der Dienstleister massiv drauflegt, weil Planungsannahmen von Körber extrem falsch waren (z.B. deutlich mehr Nutzer, daher mehr Verschleiß) – dann ist es besser, in Kooperation eine Anpassung zu verhandeln, bevor Qualität leidet oder der Anbieter kündigt. Eine gute Partnerschaft erkennt so etwas und findet Lösungen (z.B. Körber übernimmt bestimmte Teilleistungen wieder, oder bezahlt nachträglich für Mehrverbrauch).

Im Gesamtbild ist die Wirtschaftlichkeit des TTS-Projekts positiv zu bewerten, wenn man die langfristigen Effekte berücksichtigt. Die initialen Transaktionskosten (Ausschreibung, Übergang) werden durch laufende Effizienzgewinne und Risikoentschärfung mehr als kompensiert. Wichtig ist, dass die im Angebot dargelegte transparente Kalkulation auch im Projektfortschritt beibehalten wird: Der AG soll stets nachvollziehen können, wofür Gelder eingesetzt werden und welchen Nutzen sie bringen. Das schafft Vertrauen und eine solide Basis für Entscheidungen, auch falls mal Zusatzinvestitionen im FM beantragt werden.

• Kostenentwicklung: Bleiben die Ist-Kosten im Rahmen der Planung? (idealerweise darunter durch Effizienz).

• Life-Cycle-Cost Reduktion: z.B. nach 5 Jahren Vergleich der kumulierten Instandhaltungskosten vs. einer Baseline ohne TTS – hier erwartet man Einsparungen oder zumindest Kostenglättung.

• ROI von Verbesserungsmaßnahmen: Wurden durch den FM-Dienstleister empfohlene Projekte umgesetzt (z.B. LED-Umrüstung) und haben diese den prognostizierten Return on Invest erreicht?

• Vermiedene Schäden/Kosten: Gab es signifikante Schadensfälle? Wenn nein, kann man argumentieren, dass das durch proaktives FM verhindert wurde (schwer monetär zu fassen, aber qualitativ wichtig).

• Zufriedenheit und Produktivität: sind indirekte, aber wichtige Faktoren; beispielsweise ob es weniger Beschwerden gibt, oder ob die Nutzer sich über ein angenehmes Arbeitsumfeld freuen, was ggf. in besserer Arbeit resultiert.