Übergeordnetes Betriebskonzept

Es wird beschrieben, wie der TTS-Dienstleister die technische Betriebsführung und Instandhaltung organisiert. Es werden die wichtigsten Prozesse erläutert, die Verantwortlichkeiten definiert und alle relevanten Gewerke aufgelistet, die im Leistungsbündel enthalten sind.

Der TTS-Dienstleister übernimmt die ganzheitliche technische Betriebsführung des Standorts. Dazu gehört die präventive Instandhaltung (Wartungen, Inspektionen, wiederkehrende Prüfungen) ebenso wie die korrektive Instandhaltung (Störungsbehebung, Reparaturen) aller im Geltungsbereich liegenden Anlagen. Sämtliche Wartungs- und Prüfintervalle richten sich nach den gesetzlichen Vorgaben, Herstellerempfehlungen und Normen. Der Dienstleister erstellt zu Vertragsbeginn einen umfassenden Wartungsplan für alle Anlagen und stimmt diesen mit dem Auftraggeber ab. Dieses Wartungskonzept wird im CAFM-System (Computer Aided Facility Management) des AG hinterlegt, sodass Termine, Prüffristen und Tätigkeiten transparent nachverfolgt werden können. Präventive Wartungen sind vollständig und fristgerecht durchzuführen – angestrebt wird ein Wartungsplan-Erfüllungsgrad von 100 %, um Ausfällen vorzubeugen.

Im Tagesbetrieb stellt der TTS-Dienstleister die Überwachung der Anlagen sicher (teils über die Gebäudeleittechnik GLT, teils über manuelle Rundgänge und Inspektionen). Auftretende Störungen oder Alarme werden unverzüglich vom Service Desk bzw. Leitstand entgegengenommen und qualifiziert. Es gilt der Prozess: Meldung – Reaktion – Entstörung – Rückmeldung. Die Reaktionszeit und Entstörzeit richten sich nach der Kritikalität der Anlage; für kritische Anlagen (Priorität A) ist z.B. innerhalb Minuten bis max. 1 h eine technische Fachkraft vor Ort, um mit der Störungsbeseitigung zu beginnen. Nach erfolgter Instandsetzung wird die Funktionsfähigkeit wiederhergestellt und vom Betreiber oder einer befugten Person abgenommen (Abschlusstest). Alle Störungen, Maßnahmen und Zeiten werden im CAFM-System dokumentiert, um die Servicequalität nachhalten zu können.

Wesentlicher Bestandteil der technischen Betriebsführung ist auch das Energiemanagement. Der Dienstleister unterstützt bei der Überwachung von Energieverbräuchen (Strom, Gas, Wärme) und Medienverbräuchen (Druckluft, Wasser etc.), implementiert ggf. ein Messkonzept und leitet Optimierungsmaßnahmen ab. Verbrauchsdaten werden erfasst und über das Energiemanagement-System bzw. CAFM ausgewertet (unter Beachtung von ISO 50001 Vorgaben). So sollen Einsparpotentiale erkannt und energetische Betriebsziele (z.B. Kennzahlen kWh/m²) erreicht werden. Auch bei der Optimierung von Anlagenparametern (z. B. Anpassung von HLK-Fahrplänen, Beleuchtungssteuerung) wirkt der Dienstleister mit, um Energie effizient zu nutzen und den Betrieb kostenoptimal zu gestalten.

Die Zuständigkeiten innerhalb des TTS sind klar geregelt: Der TTS-Anbieter stellt einen objektverantwortlichen Betriebsleiter (oder Objektmanager), der als zentraler Ansprechpartner fungiert und die Leistungserbringung vor Ort steuert. Ihm unterstellt ist Fachpersonal für die verschiedenen Gewerke (Meister/Techniker für Elektro, HLK usw.) sowie ein 24/7-Bereitschaftsdienst für Notfälle. Der Dienstleister organisiert die Arbeitsabläufe so, dass zu den definierten Betriebszeiten stets ausreichendes Personal verfügbar ist und außerhalb der Regelarbeitszeit eine Rufbereitschaft für A- und B-Anlagen besteht. Intern beim Auftraggeber wird ein vertraglicher Ansprechpartner/Koordinator benannt, der das Vertragsmanagement und die Leistungsüberwachung übernimmt. Zwischen Auftraggeber und Dienstleister finden regelmäßige Jour Fixe statt (z. B. monatlich), in denen offene Punkte, Berichte und Optimierungen besprochen werden.

• Energiemanagement und Versorgung: Überwachung und Optimierung des Energieverbrauchs, Energiemonitoring, Betrieb von Energieerzeugungs- oder -verteilanlagen (Transformatoren, USV, Notstromaggregate), Gewährleistung der Stromversorgungs-Verfügbarkeit (Ziel: ≥ 99,99 %). Ebenfalls eingeschlossen ist das Fluidmanagement und die Versorgung mit technischen Gasen (z. B. Druckluft, Stickstoff) sowie entsprechende Infrastruktur.

• Heizungs-, Kälte- und Lüftungstechnik (HKL): Betrieb und Instandhaltung der Heizungsanlagen (Heizkessel, Fernwärmestationen etc.), Kühlanlagen und Klimaanlagen sowie aller Lüftungs- und Raumlufttechnischen Anlagen (RLT-Anlagen). Ziel ist eine hohe Klimaversorgung-Verfügbarkeit (z. B. ≥ 99 % Einhaltung der vorgegebenen Klimaparameter) und zuverlässige Verfügbarkeit von Heiz- und Kälteerzeugern (≥ 99,5 %). Wartungen nach Herstellervorgaben (Filterwechsel, Brennerwartung etc.) sind termingerecht durchzuführen; die Reaktionszeit bei kritischen Störungen (z. B. Ausfall einer Klimaanlage in sensiblen Bereichen) beträgt maximal 1 Stunde bis Techniker vor Ort.

• Elektrotechnik und Beleuchtung: Sicherstellung der elektrischen Energieversorgung im gesamten Werk (Mittel- und Niederspannungsverteilungen, Schaltanlagen) inklusive der Notstromversorgung und USV-Anlagen. Die Stromversorgung muss praktisch durchgängig gewährleistet sein (Verfügbarkeit ≥ 99,99 %). Für Notstromaggregate/USV gilt volle Betriebsbereitschaft (100 %). Im Fehlerfall (Netzstörung) ist binnen 15 Minuten eine qualifizierte elektrotechnische Fachkraft vor Ort. Weiterhin umfasst dieses Gewerk die Innen- und Außenbeleuchtung: Leuchten sind funktionsfähig zu halten (Ziel: ≥ 98 % Verfügbarkeit), defekte Leuchtmittel werden zeitnah ersetzt. Die elektrische Sicherheit wird durch regelmäßige Prüfungen nach DGUV-Vorschrift gewährleistet (100 % fristgerechte Prüfungen aller ortsfesten Anlagen und ortsveränderlichen Geräte). Ein verantwortlicher Elektrofachkraft-Ansprechpartner stellt die Einhaltung aller elektrotechnischen Sicherheitsregeln sicher.

• Sanitärtechnik und Trinkwassersysteme: Betrieb der Wasser- und Abwassersysteme, inkl. Pumpen, Rohrnetze, Armaturen und sanitäre Einrichtungen. Gewährleistet werden muss eine nahezu unterbrechungsfreie Wasserversorgung (≥ 99,5 % Verfügbarkeit). Bei Rohrbrüchen oder Leckagen ist eine sehr schnelle Reaktionszeit erforderlich (Fachkraft < 30 Min vor Ort), um Wasserschäden zu minimieren. Besonders wichtig ist die Trinkwasserhygiene: Alle notwendigen Legionellenprüfungen und Hygienekontrollen sind 100 % fristgerecht durchzuführen. Auch das Abwasser-/Entwässerungssystem wird überwacht (keine ungeplanten Rückstaus oder Überflutungen im Jahr).

• Lüftungs- und Klimatechnik: (Siehe HKL oben, integrierter Bestandteil; hier evtl. separate Nennung falls besondere Anlagen vorhanden, z. B. Reinraumtechnik – falls zutreffend.)

• Förder- und Hebetechnik: Betrieb und Instandhaltung von Aufzugsanlagen und Krananlagen in den Fertigungshallen. Insbesondere für Personenaufzüge gelten strenge Vorgaben: eine Aufzugsverfügbarkeit von ≥ 99 % ist anzustreben. Für den Notfall ist ein Notdienst organisiert, der im Fall einer Personenbefreiung innerhalb < 30 Minuten vor Ort sein kann. Krananlagen (Brückenkrane, Hebezeuge) unterliegen regelmäßigen Prüfungen; 100 % der erforderlichen Prüfungen (UVV etc.) müssen termingerecht erfolgen. Auch hier wird bei Störungen eine schnelle Entstörung angestrebt (Reparaturdauer MTTR i.d.R. ≤ 24 h bis Wiederinbetriebnahme).

• Sicherheits- und Brandschutztechnik: Umfasst alle sicherheitsrelevanten Anlagen: Brandmeldeanlagen (BMA), Sprinkler- und Feuerlöschanlagen, Zutrittskontroll- und Einbruchmeldeanlagen, Videoüberwachungssysteme, Not- und Sicherheitsbeleuchtung. Diese Systeme sind für Personen- und Objektschutz von höchster Bedeutung (Kategorie A oder B je nach System). Daher gilt für viele dieser Anlagen eine Verfügbarkeit von 99–100 % und volle Funktionsfähigkeit zu jedem Zeitpunkt. Beispielsweise muss die Brandmeldeanlage stets zu 100 % verfügbar sein; Wartungen und Prüfungen im Brandschutz (z. B. Sprinklerwartung, Feuerlöscherprüfungen) sind vollständig und fristgerecht durchzuführen. Im Ereignisfall (Alarm) ist sicherzustellen, dass umgehend reagiert wird – z. B. Alarmweiterleitung an Sicherheitsdienst/Feuerwehr innerhalb ≤ 5 Minuten. Für Zutrittskontroll- und Videosysteme wird eine sehr hohe Verfügbarkeit gefordert (≥ 99 %). Die Notbeleuchtung muss jederzeit funktionstüchtig sein (100 % Funktionsquote). Störungen in sicherheitskritischen Systemen sind mit höchster Priorität (A) zu behandeln, d.h. < 1 h Reaktionszeit und schnellstmögliche Behebung.

• Produktions- und Spezialanlagen: (Soweit in den TTS-Leistungsumfang aufgenommen) Betreuung von produktionsspezifischen technischen Anlagen, sofern diese nicht vom Produktionsbereich selbst gewartet werden. Darunter könnten z. B. Prüfanlagen, Sondermaschinen oder Versorgungsanlagen mit besonderer Bedeutung für die Fertigung fallen. Anlagenverfügbarkeit in der Produktion hat oberste Priorität – Zielwert z. B. ≥ 99 % Verfügbarkeit pro Anlage. Hier werden auch KPIs wie MTBF/MTTR herangezogen (z. B. MTBF > 200 h, MTTR < 4 h), um die Zuverlässigkeit zu messen. Falls diese Spezialanlagen im Vertrag inkludiert sind, werden individuelle Wartungskonzepte und Ersatzteilvorhaltungen vereinbart, um Stillstandszeiten minimal zu halten.

Obige Aufzählung ist exemplarisch für die im TTS-Vertrag gebündelten Gewerke. Die tatsächliche Zuordnung kann je nach konkretem Vertrag variieren, deckt jedoch mindestens die genannten Bereiche vollständig ab.

Der TTS-Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass sämtliche technischen FM-Leistungen gebündelt an einen Hauptdienstleister vergeben werden. Dieser übernimmt die Gesamtverantwortung („Single Point of Contact“) für den technischen Betrieb. Leistungsbündelung bedeutet hier konkret, dass anstelle mehrerer einzelner Wartungs- und Serviceverträge (für z. B. Aufzüge, Klima, Elektro separat) ein einziger Vertragspartner alle diese Gewerke abdeckt. Dadurch werden Koordinationsaufwände reduziert, Zuständigkeiten klar geregelt und mögliche Schnittstellenkonflikte vermieden. Der TTS-Dienstleister stellt ein multidisziplinäres Team, das alle erforderlichen Qualifikationen abdeckt, oder steuert ggf. Nachunternehmer koordiniert an. Für den Auftraggeber entsteht so der Vorteil einer einheitlichen Leistungserbringung und Berichterstattung, statt vieler Einzelleistungen.

Mit der Bündelung einher geht eine klar definierte Verantwortungsmatrix. Grundsätzlich trägt der TTS-Anbieter die Betreiberverantwortung für alle technischen Anlagen im vereinbarten Umfang. Zuständigkeitsgrenzen werden im Vertrag genau festgelegt: Zum Beispiel, bis wohin der Dienstleister für Anlagen verantwortlich ist (ggf. bis zur Schnittstelle zu Produktionsmaschinen oder bis zur Grundstücksgrenze bei externen Anschlüssen). Ebenso werden finanzielle Schwellenwerte vereinbart – sogenannte Freigabegrenzen für Instandsetzungen. Diese regeln, bis zu welchem Aufwand der Dienstleister eigenständig Maßnahmen durchführen darf. Im vorliegenden Konzept gelten z. B. folgende Richtwerte pro Schadensfall: Kategorie A-Anlagen bis 10.000 €, B-Anlagen bis 2.500 €, C-Anlagen bis 500 € dürfen vom Dienstleister eigenverantwortlich instandgesetzt werden. Darüber hinaus gehende Maßnahmen erfordern eine Freigabe durch den Auftraggeber. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass kritische Anlagen ohne Verzögerung repariert werden können, während bei weniger kritischen und teureren Maßnahmen eine Abstimmung erfolgt.

Wesentlicher Bestandteil der Verantwortlichkeiten ist außerdem die Stellung von verantwortlichen Personen gemäß gesetzlichen Vorgaben. So stellt der Dienstleister z. B. die Verantwortliche Elektrofachkraft (VEFK), die für den sicheren Betrieb der elektrischen Anlagen benannt ist und gegenüber Behörden die elektrotechnische Fachverantwortung trägt. Vergleichbares gilt für Verantwortliche im Bereich Brandschutz (z. B. verantwortlicher Sprinklerwart) oder Aufzugsanlagen (Aufzugsbeauftragter) – entweder werden solche Funktionen vom Dienstleister gestellt oder in Abstimmung mit dem Betreiber festgelegt.

• Auftraggeber-Organisation: Enge Abstimmung mit der Einkaufsabteilung des Auftraggebers (für Vertrags-/Abrechnungsfragen) und der Rechtsabteilung (für Vertrags-Compliance) ist vorgesehen. Ebenso besteht ein Informationsfluss zum Betriebsrat (insbesondere wenn Personalübergänge oder Arbeitszeitregelungen betroffen sind).

• Bauprojekt/Generalunternehmer: Da es sich um einen Neubau im Spezialmaschinenbau handelt, ist der Generalunternehmer bzw. das Bauprojektteam eine wichtige Schnittstelle. Während der Inbetriebnahmephase müssen Gewährleistungsfragen, Restarbeiten und Dokumentationsübergaben koordiniert werden. Der TTS-Dienstleister wirkt im Rahmen des Start-up-Managements daran mit, den Anlagenbestand zu übernehmen, Restmängel aufzunehmen und alle relevanten Bestandsdokumente, Pläne und Prüfprotokolle vom Bauprojekt zu erhalten. Schnittstellen zum GU sind insbesondere bei Mängelanzeigen oder Garantiearbeiten relevant – hier meldet der TTS-Dienstleister festgestellte Baumängel und verfolgt deren Behebung.

• Produktion/Nutzer: Als Betreiber in einem Produktionsumfeld steht der TTS-Dienstleister in Kontakt mit der produktionsverantwortlichen Abteilung bzw. den Nutzern der Anlagen. Hier werden Betriebszeiten, Zugangsregelungen und Prioritäten abgestimmt. Bei Instandhaltungsarbeiten, die die Produktion betreffen, erfolgt eine Absprache, um Betriebsabläufe nicht unnötig zu stören. Die Produktion meldet umgekehrt besondere Bedarfe oder Störungen an den TTS-Service Desk. Dieses Service Desk fungiert als zentrale Meldestelle für alle technischen Störungen und Nutzerwünsche und koordiniert intern die Abarbeitung.

• CAFM-System: Das Computer Aided Facility Management (CAFM)-System ist ein zentrales Werkzeug für die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Dienstleister. Alle Aufträge, Wartungen, Prüfungen und Störungsmeldungen werden in diesem System erfasst und dokumentiert. Der Dienstleister nutzt das CAFM-System des AG zur Rückmeldung von Auftragsstatus, für die Dokumentation von Prüfberichten und das Einstellen von Wartungsnachweisen. Der Auftraggeber hat Zugriff auf sein eigenes System und kann die Leistungserbringung in Echtzeit nachverfolgen. Zudem dient das CAFM-System als Datenbasis für KPI-Auswertungen (siehe nächstes Kapitel). Eine hohe Datenqualität im CAFM ist daher essenziell (Zielvorgabe z. B. ≥ 99 % Aktualitätsgrad der Anlagendaten im System).

• Gebäudeleittechnik (GLT): Die GLT ist die technische Plattform zur Überwachung gebäudetechnischer Anlagen (HLK, Strom, etc.) in Echtzeit. Sie ist eng mit den Betriebsabläufen verzahnt. Alarme und Meldungen aus der GLT werden direkt an den TTS-Dienstleister weitergeleitet (z.B. über Leitstand oder SMS-Pager). Wo sinnvoll, können GLT und CAFM verknüpft werden, sodass z.B. Störmeldungen automatisch einen Eintrag im CAFM erzeugen. Die Nutzung der GLT ermöglicht es dem Dienstleister, remote auf Anlagen zuzugreifen, Betriebsparameter zu optimieren und Trends zu erkennen (z. B. frühzeitiges Erkennen von Störungen durch Analyse von Messwertverläufen).

• Externe Dienstleister/Behörden: Obwohl der Großteil der Leistungen durch den TTS-Dienstleister selbst erbracht wird, gibt es Schnittstellen zu Spezialfirmen und Behörden. Beispielsweise werden gesetzlich geforderte Sachverständigenprüfungen (etwa TÜV-Prüfungen von Aufzügen, Druckbehältern) in Kooperation mit benannten Prüforganisationen durchgeführt. Der TTS-Dienstleister koordiniert diese Prüfungen und begleitet sie, ist aber auf die Schnittstelle zum Prüfbüro angewiesen. Ebenso kann es Spezialleistungen geben (z. B. Kalibrierungen, Softwareupdates bestimmter Anlagen), die der Dienstleister an autorisierte Partner vergibt – hier sorgt er für reibungslose Koordination und überwacht die Qualität der Zuarbeiten.

Ein wirkungsvolles Schnittstellenmanagement wird durch klare Kommunikationswege, feste Ansprechpartner und definierte Prozesse erreicht. Alle Beteiligten – vom Körber-internen Projektsteuerer bis hin zu den Gewerkeverantwortlichen auf Seite des Dienstleisters – kennen ihre Rollen und stimmen sich regelmäßig ab. Insbesondere im Störungsfall sind Eskalationspfade definiert: beispielsweise wer informiert wird, wenn eine Störung nicht innerhalb der SLA-Zeit gelöst werden kann (technische Leitung, Standortleitung etc.). Durch diesen ganzheitlichen Ansatz und transparente Kommunikation wird sichergestellt, dass trotz der Vielzahl an Beteiligten (Betreiber, Dienstleister, Behörden, Baupartner) der Betrieb reibungslos und ohne Verantwortungslücken erfolgt.

Die Leistung des TTS-Dienstleisters wird über klar definierte Service Level Agreements (SLAs) und zugehörige Key Performance Indicators (KPIs) gesteuert. SLAs legen fest, welche Leistungen in welcher Qualität bzw. mit welchen Verfügbarkeitsstandards zu erbringen sind; KPIs dienen der Messung und Überwachung der SLA-Erfüllung.

• A-Anlagen (höchste Priorität): Dies sind prozess-, lebens- oder sicherheitskritische Systeme, deren Ausfall gravierende Folgen hätte – sei es Produktionsstillstand, Gefährdung von Personen oder hohe Sachschäden. Beispiele: Energieversorgung (Stromnetz, Transformatoren), Brandmeldeanlagen und andere Sicherheitsanlagen, IT-Netzwerkinfrastruktur, Aufzugnotrufsysteme, kritische HLK-Parameter (z. B. Klimaversorgung für temperaturempfindliche Prozesse). Für A-Anlagen gelten sehr hohe Verfügbarkeitsziele (typisch ≥ 99,9 % bis 100 %) sowie extrem kurze Reaktionszeiten im Störfall (im Minutenbereich).

• B-Anlagen (mittlere Priorität): Dies sind betriebsrelevante, aber nicht unmittelbar lebens- oder produktionskritische Systeme. Ihr Ausfall hätte merkliche Auswirkungen auf den Betriebsablauf, ist aber zeitlich begrenzt tolerierbar. Beispiele: Standard-HLK-Anlagen (Heizung, Lüftung, Kälte) ohne direkte Gefährdung, Wasserversorgung, Aufzüge für den Materialtransport, Gebäudeleuchten, etc. Für B-Anlagen werden hohe, aber etwas geringere Verfügbarkeiten gefordert (meist ≥ 99–99,5 %). Reaktions- und Wiederherstellzeiten bewegen sich im Stunden- bis Tage-Bereich. Oft sind Wochenarbeitszeiten als Richtwert für volle Wiederherstellung angesetzt (z. B. < 48 h TTR innerhalb der Betriebszeit).

• C-Anlagen (niedrigste Priorität): Weniger kritische Systeme, bei denen Einschränkungen kurzfristig toleriert werden können. Beispiele: Beleuchtung in nicht sicherheitsrelevanten Bereichen, Außenanlagen (Parkplatzbeleuchtung, Grünanlagen) oder „Komfort“-Parameter. Zielwerte liegen dennoch bei anspruchsvollen 95–98 % Verfügbarkeit, jedoch sind längere Reaktionszeiten zulässig als bei A/B. So könnten für eine C-Anlage bis zu 24 Stunden vergehen, bis mit der Reparatur begonnen wird, sofern es außerhalb der Kernzeiten passiert (siehe Tabelle unten).

Die A/B/C-Kategorisierung ermöglicht es, Ressourcen gezielt zu steuern – kritische Anlagen genießen Vorrang. Sie ist sowohl in den SLAs (Reaktions-/Behebungszeiten) abgebildet als auch in der KPI-Auswertung (Prioritätskennzeichen). Die Einstufung jeder Anlage wird gemeinsam von Auftraggeber und Dienstleister zu Vertragsbeginn festgelegt und im Anlagenverzeichnis dokumentiert. Prozesskritische Produktionsanlagen werden zusätzlich identifiziert, da sie oft alleinstellend und ohne Redundanz sind – sie fallen in der Regel in Klasse A aufgrund der besonderen Bedeutung für die Wertschöpfung.

• Time to Service (TTS) bezeichnet die Zeitspanne vom Auftreten bzw. Melden einer Störung bis zum Beginn der Instandhaltungsmaßnahme, d.h. bis ein Techniker mit der Störungsbeseitigung startet.

• Time to Repair (TTR) bezeichnet die Dauer vom Störungsbeginn bzw. -meldung bis zur vollständigen Wiederherstellung der Funktion und Freigabe der Anlage (inkl. Test und Abnahme).

Für jede Prioritätsklasse sind konkrete Grenzwerte für TTS und TTR definiert – getrennt nach Betriebszeit (während der definierten Betriebs-/Arbeitszeiten des Standorts) und außerhalb der Betriebszeit (Nacht, Wochenende, falls abweichend).

Die Freigabegrenze entspricht dem Maximalbetrag, bis zu dem der Dienstleister eigenständig (ohne zusätzliche Genehmigung) eine Instandsetzung durchführen darf (siehe vorheriges Kapitel). Betriebszeit bezieht sich auf die vereinbarte reguläre Betriebszeit des Werks (z. B. Werktags 8–17 Uhr); außerhalb dieser Zeiten gelten verlängerte Fristen, da evtl. Personal aus der Rufbereitschaft anreisen muss.

tritt eine Störung während der Arbeitszeit auf, muss innerhalb < 1 h mit der Reparatur begonnen werden und binnen < 24 h der volle Betrieb wiederhergestellt sein. Außerhalb der Arbeitszeit darf es geringfügig länger dauern (bis 2 h TTS, 30 h TTR). Für C-Anlagen hingegen sind die Zeiten deutlich länger: beginnt eine Störung Freitagabend, genügt es, wenn bis Montag (innerhalb 32 h) reagiert wird und innerhalb ~3 Tagen behoben wird. Diese Staffelung stellt sicher, dass der Dienstleister seine Ressourcen auf kritische Fälle konzentriert, aber trotzdem alle Störungen innerhalb angemessener Zeit löst.

Die Einhaltung der TTS/TTR-Zeiten wird konsequent überwacht. Jede Störungsmeldung im CAFM-System wird mit Zeitstempeln versehen (Eingang, Beginn Bearbeitung, Abschluss) und automatisch gegen die SLA-Grenzwerte geprüft. Überschreitungen werden in Berichten ausgewiesen und fließen in die KPI-Bewertung ein (siehe unten: Bonus/Malus).

Für alle wesentlichen Leistungen und Anlagen sind Key Performance Indicators (KPIs) definiert, die als quantitatives Maß für die Leistungserfüllung dienen. Die KPIs sind eng an die SLAs gekoppelt: Sie messen z. B. erreichte Verfügbarkeiten, Reaktionsquoten, Erfüllungsgrade von Wartungsplänen etc.. Der vorliegende KPI-Katalog ist als Vertragsanhang Bestandteil des TTS-Vertrags. Er wurde strukturiert entlang der DIN 277-Kategorien sowie der A/B/C-Prioritätenklasse, um die Kennzahlen übersichtlich nach Anlagenbereichen zu gliedern. Jede KPI umfasst eine Kennzahl-Definition, einen Zielwert (Sollwert) und die Zuordnung zu einer Priorität (A, B oder C), welche ihre Bedeutung anzeigt.

Alle Zielvorgaben sind SMART formuliert, d.h. spezifisch, messbar, attraktiv/akzeptiert, realistisch und terminiert. Die KPIs wurden zudem so gewählt, dass sie im Rahmen der etablierten Managementsysteme relevant sind – Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, Informationssicherheit, Arbeitsschutz und Energiemanagement finden Berücksichtigung. Beispielsweise sind KPIs zur Energieeffizienz (Energieverbräuche pro m²) enthalten, was dem ISO 50001 Energiemanagement entspricht, oder KPIs zur Arbeitssicherheit (z. B. Unfälle/Beinaheunfälle = 0) für ISO 45001/ArbSchG-Konformität. Die KPIs dienen somit nicht nur der Vertragssteuerung, sondern unterstützen auch die Einhaltung übergeordneter Normen und interner Vorgaben.

Jede KPI ist mit einer Mess- bzw. Erfassungsmethode hinterlegt. Viele Daten werden automatisiert über das CAFM-System oder die GLT erhoben (z. B. Störungszeiten, Verfügbarkeiten via Sensorik). Andere Kennzahlen basieren auf Berichten, Protokollen oder Begehungen. Beispiel: Die Inspektionsquote Bauwerk (Anteil fristgerecht durchgeführter Bauzustandsprüfungen) wird aus Prüfprotokollen ermittelt. Die Wartungsquote HLK (100 % planmäßige Wartungen erfüllt) wird aus dem Wartungsplan im CAFM generiert. Die First Time Fix Rate (Fehlerbehebung beim ersten Einsatz ≥ 90 %) wird aus den Störungsdaten berechnet. Um die Datenqualität sicherzustellen, sind alle Beteiligten angehalten, Vorgänge lückenlos im CAFM zu dokumentieren. Die KPI-Berechnung erfolgt quartalsweise als Standard (d.h. alle KPIs werden pro Quartal ausgewertet und berichtet), einige kritische KPIs werden zusätzlich monatlich überwacht.

• KPI Anlagenverfügbarkeit Produktion: Ziel ≥ 99 % Verfügbarkeit je Anlage (Priorität A). Misst die tatsächliche Betriebsbereitschaft der kritischen Produktionsanlagen gegenüber der Sollbetriebszeit. Datenquelle: Betriebsstunden und Störungszeiten via Anlagensteuerung/CAFM.

• KPI Wartungsplanerfüllung: Ziel 100 % aller präventiven Wartungen termingerecht erledigt (Priorität B). Misst prozentual die Erfüllung des Wartungsplans. Datenquelle: CAFM-Wartungsmodul.

• KPI First Time Fix Rate: Ziel ≥ 90 % (Priorität C). Misst den Anteil der Störungen, die beim ersten Einsatz vollständig behoben wurden (ohne Folgebesuche). Datenquelle: CAFM-Störungsdaten.

• KPI Aufzugsverfügbarkeit: Ziel ≥ 99 % (Priorität B). Datenquelle: Aufzugsbetriebsbuch/Steuerung (Betriebsfähige Zeit vs. Ausfallzeit).

• KPI Personenbefreiungszeit Aufzug: Ziel < 30 Minuten (Priorität A). Misst die Dauer bis zur Befreiung eingeschlossener Personen. Datenquelle: Einsatzprotokolle.

• KPI Prüfquote Aufzüge/Krane: Ziel 100 % fristgerecht (Priorität A). Datenquelle: Prüfbücher, Prüfberichte (DGUV-Prüfungen).

• KPI Wege-/Flächensicherheit: Ziel: 0 Unfälle oder Beinahe-Unfälle pro Jahr (Priorität A). Misst Arbeits- und Verkehrssicherheit auf dem Gelände. Datenquelle: Unfallmeldungen, Begehungsprotokolle.

• KPI Winterdienst-Reaktionszeit: Ziel: Räumung/Streuung ≤ 2 h nach Schneefall/Eisbildung (Priorität B). Datenquelle: Winterdienstprotokoll, Wetterdaten vs. Einsatzzeiten.

• KPI Außenbeleuchtungs-Funktionsrate: Ziel: ≥ 95 % der Außenleuchten funktionsfähig (Priorität C). Datenquelle: regelmäßige Begehungen/Befundberichte.

• KPI Infrastrukturverfügbarkeit: Ziel: ≥ 99 % Verfügbarkeit interner Infrastruktur (z. B. Werkskläranlage, Druckluft) (Priorität B). Datenquelle: Betriebsberichte der jeweiligen Anlagen.

Ziel ≥ 99 % Verfügbarkeit je Anlage (Priorität A). Misst die tatsächliche Betriebsbereitschaft der kritischen Produktionsanlagen gegenüber der Sollbetriebszeit. Datenquelle: Betriebsstunden und Störungszeiten via Anlagensteuerung/CAFM. Die obige Liste ist ein verkürzter Auszug. Der vollständige KPI-Katalog enthält weitere Kennzahlen für alle Gewerke und wird als Anhang beigefügt.

Die kontinuierliche Überwachung der KPIs und SLAs dient dazu, die Leistung des Dienstleisters transparent zu machen und bei Abweichungen gegenzusteuern. Alle KPI-Ergebnisse werden vom Dienstleister dokumentiert und dem Auftraggeber in regelmäßigen Berichten vorgelegt. Abweichungen von den Zielwerten lösen je nach Schwere definierte Eskalationsmechanismen aus. Beispielsweise kann vereinbart sein, dass bei SLA-Verfehlungen > 20 % in einem Quartal eine Ursachenanalyse und ein Management-Gespräch mit dem Dienstleister erfolgen muss. Gewisse Schwellwerte – insbesondere bei sicherheitskritischen Themen – ziehen sofortige Meldungen nach sich (z. B. Meldepflicht an den Auftraggeber, wenn eine Anlage der Kategorie A länger als zulässig ausgefallen ist).

Um Leistungsanreize zu setzen, wird ein moderates Bonus-Malus-System vereinbart. Pro Gewerk können jährliche Bonus- oder Maluszahlungen von typischerweise ±5–10 % der Jahresvergütung anfallen, abhängig von der KPI-Erreichung. Konkret bedeutet dies: Erfüllt der Dienstleister die definierten KPIs deutlich über den Zielen (z. B. durchgehend bessere Verfügbarkeiten oder kürzere Reaktionszeiten als gefordert), kann ein Bonus in Höhe eines Prozentsatzes der Vergütung des betreffenden Leistungsbereichs gewährt werden. Umgekehrt führen systematische Unterschreitungen der Ziele zu einem Malus (Vergütungskürzung). Die genaue Ausgestaltung – welche KPIs wie gewichtet in die Berechnung eingehen – ist im Vertrag festgelegt. In der Regel fließen alle A-Priorität-KPIs stärker in die Wertung ein als C-Prioritäten, um den Fokus auf die kritischen Leistungen zu legen. Das Bonus-Malus-System ist gewerkebezogen gestaltet, d.h. Ausreißer in einem Bereich (z. B. wiederholte Probleme in der Kranverfügbarkeit) betreffen primär die Vergütung dieses Bereichs und nicht den gesamten Vertrag, was Fairness und gezielte Anreize sicherstellt.

Zum Abschluss werden die geplante Umsetzung des TTS-Vertrags und die Berichts- sowie Dokumentationspflichten beschrieben. Hierzu gehört einerseits ein Überblick über das Phasenmodell von der Vertragsvorbereitung bis zur laufenden Betriebsphase, und andererseits die Festlegung der Reporting-Strukturen während des Vertrags.

• Ausschreibung und Vergabe: In der vorbereitenden Projektphase wurden zunächst Fachkonzepte und Leistungsbeschreibungen für alle Gewerke erstellt. Darauf basierend läuft ein mehrstufiges Vergabeverfahren: Erstellung der Ausschreibungsunterlagen, Auswahl geeigneter Bieter (Longlist/Shortlist), Veröffentlichung und Angebotsabgabe, Verhandlungsrunden, technische Klärungen und schließlich die Zuschlagserteilung mit Vertragsabschluss. Dieser Prozess ist zum Zeitpunkt der Dokumenterstellung im Gange, mit dem Ziel eines Vertragsabschlusses im September 2026. Die Mindeststandards (Qualifikationen, Reaktionszeiten, Reportinganforderungen etc.) wurden bereits in der Ausschreibung vorgegeben, um vergleichbare Angebote sicherzustellen.

• Start-up-Management (Implementierungsphase): Unmittelbar nach Vertragsunterzeichnung beginnt die Implementierungsphase („Start Up Management“, geplant ab Oktober 2026). In dieser Phase übernimmt der TTS-Dienstleister schrittweise die Anlagen und Prozesse. Wichtige Aktivitäten sind: Bestandsaufnahme aller technischen Anlagen (Abgleich der Anlagendaten, ggf. Nachdokumentation), Übernahme von Wartungsdokumentationen und bisherigen Prüfprotokollen, Einarbeitung des Personals (inkl. Übernahme eventuell vorhandenen Personals vom Alt-Dienstleister oder Neubeschaffung), Einrichten des CAFM-Systems (Import der Anlagenstammdaten, Wartungspläne) und Abstimmung von Schnittstellen. Zudem werden eventuell offene Mängel aus der Bauphase übergeben und in einem Mängelprotokoll vom Dienstleister nachverfolgt. Diese Phase dient auch dazu, die Betriebsprozesse einzuüben – z. B. Testläufe für Störungsalarme, Probeweise Durchführung erster Wartungen – und alle Beteiligten auf ihre Rollen einzustimmen. Am Ende der Start-up-Phase erfolgt ein Go-Live: der Dienstleister übernimmt die volle Verantwortung für den Betrieb.

• Betriebsphase (laufender Betrieb): Dies ist die eigentliche Vertragslaufzeit, in der der Dienstleister die beschriebenen Leistungen dauerhaft erbringt. Die Betriebsphase wird durch regelmäßige Service-Meetings und Reporting-Zyklen begleitet (siehe nächster Abschnitt). In der Anfangszeit (z. B. erstes Halbjahr) wird oft ein verkürzter Berichtszyklus vereinbart, um den Übergang engmaschig zu überwachen. Außerdem können in der frühen Betriebsphase noch Feinjustierungen erfolgen – etwa Anpassung von Wartungsplänen nach ersten Erfahrungen oder Optimierung der SLAs falls nötig. Danach geht der Betrieb in den Routine-Modus über. Der Dienstleister erfüllt die Wartungspläne, reagiert auf Störungen gemäß SLA und meldet Kennzahlen regelmäßig. Der Auftraggeber überwacht die Leistung anhand der Berichte und regelmäßigen Abstimmungen.

• Kontinuierliche Verbesserung: Parallel zur Betriebsphase läuft ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung (KVP). Der Dienstleister schlägt proaktiv Optimierungen vor, sei es zur Energieeinsparung, zur Verlängerung von Wartungsintervallen bei guter Performance oder zur verbesserten Ersatzteilbevorratung. Solche Vorschläge werden gemeinsam bewertet und – sofern sinnvoll – umgesetzt. Wir sehen hierfür vierteljährige Review-Workshops vor. Auch das Bonus-System wirkt hier als Anreiz: Übertrifft der Dienstleister SLA-Vorgaben, profitiert auch der Auftraggeber von höherer Verfügbarkeit bzw. niedrigeren Ausfallkosten und honoriert dies teils finanziell.

• Vertragslaufzeitende und Übergabe: Gegen Ende der Vertragslaufzeit (z. B. 5 Jahre mit Verlängerungsoption) wird ein geordneter Übergabeprozess definiert. Dazu gehört, dass der Dienstleister sämtliche im CAFM geführten Daten, Dokumentationen und Erkenntnisse vollständig an den Auftraggeber oder einen Folge-Dienstleister übergibt. So wird sichergestellt, dass kein Know-how-Verlust entsteht und ein nahtloser Übergang möglich ist.

• Monatlicher Report: Jeden Monat übermittelt der Dienstleister einen Bericht, der alle wesentlichen Kennzahlen und Ereignisse des vergangenen Monats zusammenfasst. Dieser Monatsbericht enthält typischerweise: Übersicht der durchgeführten Wartungen (Soll/Ist-Abgleich), Störungsstatistik (Anzahl Störungen, durchschnittliche TTS/TTR, evtl. Ausfallursachen), Status der KPIs (soweit monatlich messbar), Verbrauchsdaten (Energie, Wasser, etc.), durchgeführte Änderungen/Optimierungen, Personalreport (z. B. Qualifizierungen, Schulungen) sowie besondere Vorkommnisse. Abweichungen von SLAs oder besondere Risiken werden explizit hervorgehoben. Der Monatsbericht wird über das CAFM-System weitgehend automatisiert erzeugt und anschließend vom Objektleiter kommentiert. So ist der Leistungsstand transparent aus der FM-Software ersichtlich. Bei schwerwiegenden Abweichungen oder Problemen erfolgt zusätzlich eine direkte Meldung und Abstimmung mit dem Auftraggeber (Eskalation außerhalb des normalen Berichtszyklus).

• Quartals- und Halbjahresberichte: Alle KPIs werden quartalsweise ausgewertet. Daher erfolgt pro Quartal ein ausführlicher KPI-Bericht, in dem die Quartalswerte aller vereinbarten KPIs den Zielwerten gegenübergestellt werden. Dieser Bericht dient als Grundlage für die Quartalsgespräche, in denen Auftraggeber und Dienstleister die Leistung bewerten. Zusätzlich kann ein halbjährlicher Management-Bericht vorgesehen sein, der strategische Themen beleuchtet (z. B. Kostenentwicklung, Personalthemen, Planung kommender Maßnahmen).

• Jahresbericht: Am Jahresende fasst der Dienstleister die Gesamtperformance zusammen. Im Jahresbericht werden sämtliche KPIs über das Jahr hinweg dargestellt, Trends analysiert und ein Fazit zur SLA-Erfüllung gezogen. Hier fließt auch die Berechnung des Bonus/Malus ein. Zudem enthält der Jahresbericht einen Wartungsrückblick (alle Wartungen durchgeführt, ja/nein, ggf. Begründung für Verschiebungen), einen Bericht zur Anlagensubstanz (erkennbare Verschlechterungen/Zustandsnoten, vorgeschlagene Investitionen) und einen Plan für das Folgejahr (Wartungskalender, Verbesserungsprojekte). Dieser Bericht bildet die Grundlage für ein jährliches Review-Meeting mit der Geschäftsleitung des Auftraggebers.

• Ad-hoc-Berichte und Meldungen: Unabhängig von den Routineberichten hat der Dienstleister eine Meldefunktion bei kritischen Ereignissen. Beispiele: Arbeitsunfälle, umweltrelevante Vorfälle (z. B. Leckagen von Gefahrstoffen), längere Produktionsausfälle durch technische Störungen. Solche Ereignisse werden sofort gemeldet und in einem Ereignisprotokoll dokumentiert. Ebenso werden behördliche Prüfungen und deren Ergebnisse zeitnah berichtet.

• Regelkommunikation und Meetings: Neben schriftlichen Berichten ist regelmäßige mündliche Abstimmung Teil des Reporting-Konzepts. Es findet ein monatliches Betriebsmeeting zwischen Objektleiter (Dienstleister) und dem Facility Manager des Auftraggebers statt, um den Monatsbericht durchzusprechen und offene Punkte zu klären. Zusätzlich werden Quartalsreviews mit dem oberen Management und Fachexperten durchgeführt, in denen insbesondere die KPI-Erfüllung, die Bonus/Malus-Abrechnung und etwaige Vertragsanpassungen diskutiert werden. In diesen Runden werden bei Abweichungen gemeinsam Maßnahmen vereinbart, um die Leistung zu verbessern (z. B. Intensivschulungen, zusätzliche Wartungsmaßnahmen, Personalauswechslung etc.). Protokolle dieser Meetings werden erstellt und im CAFM hinterlegt.

Die Berichtspflichten stellen sicher, dass der Auftraggeber jederzeit vollständige Transparenz über den technischen Betriebszustand hat. Durch die Kombination aus automatisierten KPI-Reports aus dem CAFM und analytischen Management-Berichten wird sowohl das operative Tagesgeschäft als auch die strategische Ebene abgedeckt. Alle Berichte sind sachlich und klar strukturiert, enthalten Tabellen (z. B. KPI-Matrixen wie oben) und Grafiken nach Bedarf, um die Informationen leicht erfassbar zu machen.

Zusätzlich wird festgelegt, dass der Dienstleister Zugriff auf das CAFM-System erhält. Somit können berechtigte Personen des Auftraggebers selbständig z.B. den aktuellen Arbeitsstand einsehen, Störungsmeldungen verfolgen oder Prüfprotokolle abrufen. Diese transparente Nutzung von CAFM und GLT fördert das Vertrauen und ermöglicht eine objektive, datenbasierte Beurteilung der Leistung.

Diese übergeordnete Leistungsbeschreibung definiert den Rahmen für einen innovativen TTS-Vertrag, der alle technischen Betriebsführungs- und Instandhaltungsleistungen im Spezialmaschinenbau-Industrieumfeld umfasst. Durch klar abgegrenzte Leistungsbereiche, hohe Qualitätsstandards mittels SLAs/KPIs und eine strukturierte Steuerung und Berichterstattung wird sichergestellt, dass der technische Betrieb des Standorts effizient, sicher und gesetzeskonform erfolgt – und zwar in enger Partnerschaft zwischen Auftraggeber und TTS-Dienstleister, getragen von Transparenz und einem gemeinsamen Verständnis der Ziele. Sämtliche hier beschriebenen Punkte werden im Vertragsanhang detailliert festgehalten und bilden die Grundlage für die Zusammenarbeit über die Vertragslaufzeit hinweg.