Anforderungen an Wartungsleistungen im GU-Vertrag

Die Wartungsverpflichtungen im GU-Vertrag sind zeitlich gestaffelt. Üblicherweise wird die initiale Laufzeit des (Voll-)Wartungsvertrags auf ein Jahr ab Abnahme festgelegt. Dieses erste Jahr – oft auch als Gewährleistungs-Wartungsjahr bezeichnet – ist im GU-Vertrag fest inkludiert (mit dem oben beschriebenen vollen Leistungsumfang, im Preis des GU-Werks oft eingeschlossen). Nach Ablauf dieses Jahres stellt sich die Frage der Fortführung der Wartung: Einerseits endet dann die unmittelbare Leistungspflicht des GU aus dem Bauvertrag, andererseits besteht aus Sicht des Betreibers ein weitergehendes Interesse an kontinuierlicher Instandhaltung. Daher enthalten GU-Verträge in der Regel Vorgaben für eine Anschlusswartung über einen längeren Zeitraum.

So wird typischerweise vereinbart, dass nach dem ersten Jahr entweder der GU selbst oder ein vom AG beauftragtes Fachunternehmen die Wartung für weitere Jahre übernimmt. In vielen Fällen bietet der GU schon im Vertrag eine Verlängerung an – etwa in Form eines Angebots für eine Wartungsvertragslaufzeit von mindestens 3 Jahren, maximal 5 Jahren im Anschluss an das erste Jahr. Diese Spanne (3–5 Jahre) ergibt sich daraus, dass ein langfristiger Wartungsvertrag Planungssicherheit schafft, aber oft mit einer Kündigungs- oder Verlängerungsoption ausgestattet wird. Ein häufiges Modell ist: Mindestlaufzeit von 3 Jahren für den Folge-Wartungsvertrag (Kündigung erstmalig zum Ende der 3 Jahre möglich) und Verlängerungsoption bis maximal 5 Jahre insgesamt. So wird verhindert, dass nach dem einen Jahr ständig jährliche Neuverhandlungen nötig sind, ohne den AG aber über Gebühr lange zu binden. Eine derartige mittelfristige Vertragsdauer entspricht auch dem typischen Nutzungszyklus von Anlagenkomponenten und ermöglicht es, über mehrere Wartungszyklen hinweg eine gleichbleibende Servicequalität sicherzustellen.

Bei öffentlichen oder größeren AG ist es üblich, dass die Weiterführung der Wartung nach dem ersten Jahr neu ausgeschrieben wird (falls der GU nicht ohnehin den Zuschlag für die Folgejahre erhalten hat). In unserem Kontext weist das Stichwort KTE darauf hin, dass nach dem Anfangsjahr der Auftraggeber eine Neu-Vergabe der Wartungsleistungen vornehmen könnte. Dies kann bedeuten, dass ein städtischer oder betriebsinterner Dienstleister (evtl. mit Kürzel KTE) oder ein externer Dienstleister die Wartung ab dem 2. Betriebsjahr (n+1) übernimmt. Im GU-Vertrag wird dann festgelegt, dass der GU alle dafür notwendigen Unterlagen, Einweisungen und Übergaben rechtzeitig liefern muss, um einen reibungslosen Übergang zu ermöglichen.

Laufzeitmodelle sehen ein erstes Jahr durch den GU (als Teil der Gewährleistungspflicht) vor, gefolgt von einem separaten Wartungsvertrag für mindestens drei bis maximal fünf Jahre weiterer Wartung. Nach Ende dieser Phase kann erneut verlängert oder neu ausgeschrieben werden. Diese gestaffelte Laufzeitgestaltung balanciert Flexibilität und Verlässlichkeit: Der AG hat die Möglichkeit, nach einigen Jahren Anbieter, Konditionen oder Umfang neu zu justieren, während der AN bei guter Leistung die Wartung oft nahtlos weiterführen kann. Wichtig ist, vertraglich klare Regelungen zur Kündigung und Verlängerung festzulegen (z. B. automatische Verlängerung um ein Jahr, sofern nicht 3 Monate vor Laufzeitende gekündigt, bis max. 5 Jahre Gesamtlaufzeit). Solche Klauseln müssen dem AGB-Recht entsprechen – insbesondere darf bei Verbraucherbeteiligung keine unangemessene Bindung über zwei Jahre hinaus ohne Kündigungsmöglichkeit erfolgen, und Verlängerungsklauseln müssen transparent sein (vgl. § 309 Nr.9 BGB analog). Im B2B-Bereich sind längere Erstlaufzeiten und automatische Verlängerungen jedoch zulässig, solange sie beidseitig fair ausgestaltet sind.

Der GU-Wartungsvertrag sollte vertragliche Bedingungen mittlerer Art und Güte vorsehen, wie es dem Leitbild des BGB entspricht. Das bedeutet, die Leistungen müssen mindestens dem durchschnittlich üblichen Qualitätsstandard entsprechen, falls keine höheren Anforderungen ausdrücklich vereinbart wurden. In der Praxis wird im Vertrag meist festgeschrieben, dass die Wartungsleistungen „fachgerecht und nach den anerkannten Regeln der Technik“ zu erbringen sind – was impliziert, dass kein geringeres Qualitätsniveau als branchenüblich geduldet wird. Darüber hinaus konkretisieren technische Normen (wie DIN-Vorschriften) und Herstellerrichtlinien den Qualitätsmaßstab. Eine mittlere Qualität bedeutet etwa: Verwendung von gängigen, vom Hersteller freigegebenen Ersatzteilen, Einsatz qualifizierten Fachpersonals, Einhaltung üblicher Reaktionszeiten, etc. Der GU hat also weder Minderqualität (Billiglösungen) zu liefern, noch schuldet er ohne besondere Abrede eine Spitzenqualität über dem Standard – er muss genau das liefern, was ein objektiv vernünftiger Auftraggeber erwarten darf.

• Preisgleitklauseln und Indexbegrenzung: Da Wartungsverträge für mehrere Jahre abgeschlossen werden, enthalten sie häufig Wertsicherungs- bzw. Preisanpassungsklauseln. Dadurch sollen Kostensteigerungen – etwa durch Inflation, steigende Lohnkosten oder Materialpreise – angemessen berücksichtigt werden. Im vorliegenden Kontext ist angedeutet, dass Preissteigerungsmechanismen geregelt sind, insbesondere im Hinblick auf 1-Jahres-Intervalle. Üblich ist z. B. eine Indexierung auf den Verbraucherpreisindex oder spezifische Kostenindizes (etwa der Tariflohnindex im Gebäudemanagement) ab einer bestimmten Vertragsdauer. So könnte vereinbart werden, dass nach dem ersten Jahr der Pauschalpreis gemäß dem vom Statistischen Bundesamt veröffentlichten Verbraucherpreisindex angepasst wird, jedoch begrenzt durch einen Korridor (z. B. max. 3–5 % pro Jahr). Eine solche Begrenzung der Preisindex-Anpassung schützt den AG vor exorbitanten Preissprüngen und hält zugleich den Vertrag für den AN wirtschaftlich stabil. Die Klausel muss klar formuliert sein (Transparenzgebot) und sowohl Steigerungen als auch – zumindest theoretisch – Senkungen berücksichtigen, um AGB-rechtlich wirksam zu sein. Für ein erstes Jahr mit fester Laufzeit ist oft keine Preisanpassung vorgesehen (Fixpreis für 12 Monate); Anpassungen greifen dann typischerweise erst bei Verlängerung oder im Folgeauftrag. Das im GU-Vertrag festgelegte Preisgleitmodell sollte den Preisklauselgesetzen entsprechen (in Deutschland z. B. Preisangabenverordnung und Preisklauselgesetz für längere Bindungen) und im Zweifel an gängigen Formulierungen der Rechtsprechung ausgerichtet sein (etwa Indexkopplung mit Überprüfung bei Abweichungen über X %). Ein Beispiel aus der Rechtsprechung: Das OLG Bremen befand 2022 eine Klausel, die auf den Index der Erzeugerpreise und einen Tariflohnindex abstellt, für wirksam, da sie hinreichend transparent und beidseitig nachvollziehbar war. Wichtig ist ferner die Deckelung: Damit die Preisindexierung begrenzt bleibt, wird oft vereinbart, dass extreme Indexausschläge nur teilweise weitergegeben werden oder beidseitig Verhandlungen auslösen (z. B. „bei mehr als 5 % Indexänderung sind beide Parteien zu einer Preisüberprüfung berechtigt“). Dadurch bleibt das Risiko beherrschbar.

• Regelung zu Kleinmaterialien: In Wartungsverträgen findet sich häufig eine Klausel, die den Umgang mit Kleinmaterial und Kleinteilen bis zu einem bestimmten Wert pro Einsatz regelt. Hier ist angegeben: Kleinmaterialien bis 150 € pro Einsatz. Das bedeutet typischerweise, dass Verbrauchsmaterialien und geringwertige Ersatzteile bis zu diesem Betrag im Wartungspreis inklusive sind und nicht gesondert berechnet werden. Darunter fallen z. B. Dichtungen, Filter, Schmiermittel, Schrauben oder ähnliche Kleinteile, die routinemäßig bei Wartungsarbeiten anfallen. Diese Klausel dient dazu, Verwaltungsaufwand zu reduzieren und Streit über Bagatellkosten zu vermeiden – der GU trägt Kleinteile bis 150 € selbst, während kostspieligere Ersatzteile oder Reparaturmaterialien gesondert angeboten werden müssen. Vergleichbar ist dies mit der Kleinreparaturklausel im Mietrecht, wo Mieter kleine Ausbesserungen bis zu einer Wertgrenze selbst tragen – hier übernimmt aber der Wartungsanbieter diese „Kleinsummen“ als Pauschalrisiko. Wichtig ist, genau zu definieren, was unter Kleinmaterial fällt (meist alles, was im Zuge einer normalen Wartung verbraucht oder ersetzt wird und den Betrag nicht überschreitet). Im Berichtswesen werden solche Teile oft gesondert ausgewiesen, aber eben nicht in Rechnung gestellt, solange sie unter der Freigrenze liegen. Kosten für darüberhinausgehende Ersatzteile oder größere Reparaturen müssen dem AG angezeigt und von ihm freigegeben werden, sofern sie nicht ohnehin unter die Gewährleistung oder einen Vollwartungsvertrag fallen.

Zusätzlich kann im Vertrag bestimmt sein, dass Kleinreparaturen bis zu einem bestimmten Wert ebenfalls von der Wartungspauschale abgedeckt sind. In einem Vollwartungsvertrag wären z. B. alle verschleißbedingten Instandsetzungen inkludiert; bei einem reinen Wartungsvertrag (Inspektions- und Wartungsarbeiten) hingegen werden nötige Instandsetzungen oft separat beauftragt. Die Grenze von 150 € pro Einsatz schafft hier Klarheit: Solange eine Reparatur kleineren Umfangs hat, kümmert sich der GU ohne extra Auftrag darum und kalkuliert diese Kosten in seine Pauschale ein. Erst bei größeren Defekten muss der AG zustimmen oder es greift die Gewährleistung. Diese pragmatische Lösung erhöht die Verfügbarkeit (weil Kleinstreparaturen sofort erledigt werden) und vermeidet verzögernde Formalitäten.

Moderne Wartungsverträge – gerade bei technisch komplexen Anlagen – enthalten detaillierte Leistungsparameter, um die Qualität der Dienstleistung messbar und durchsetzbar zu machen. Hierzu zählen insbesondere Verfügbarkeitsgarantien, Service Level Agreements (SLA) mit definierten Reaktions- und Wiederherstellungszeiten, Key Performance Indicators (KPI) zur Leistungsbewertung sowie entsprechende Bonus-Malus-Regelungen. Solche Instrumente stammen ursprünglich aus der IT- und Logistikbranche, haben aber längst im technischen Facility Management Einzug gehalten.

• Verfügbarkeit der Anlagen: Oft garantiert der Wartungsanbieter eine bestimmte prozentuale Verfügbarkeit der betreuten Anlagen über eine Zeitperiode (z. B. 95 % im Jahresmittel). Verfügbarkeit meint hier, dass die Anlage betriebsbereit ist und ihren Zweck erfüllt. Eine 95%‑Verfügbarkeitsgarantie würde z. B. bedeuten, dass pro Jahr höchstens etwa 18 Ausfalltage auftreten dürfen – andernfalls greift eine Vertragsstrafe. Höhere Verfügbarkeiten (99 % und mehr) reduzieren die zulässige Stillstandszeit drastisch (bei 99,5 % z. B. <2 Tage Ausfall/Jahr). Der GU verpflichtet sich mit einer solchen Klausel, Störungen sehr rasch zu beheben, da jede Ausfallstunde seine Statistik verschlechtert. Wichtig ist, objektiv messbare Kriterien festzulegen (etwa Betriebsstunden-Zähler, Ausfall-Logger) und evtl. Ausschlüsse zu definieren (z. B. Stillstand aufgrund höherer Gewalt oder vom AG verschuldeter Bedienfehler zählen nicht als Unverfügbarkeit). Verfügbarkeitsgarantien verlagern ein beträchtliches Risiko zum AN, da dieser auch ohne eigenes Verschulden haftet, sollte die Quote nicht eingehalten werden. In der Praxis wird dieses Risiko durch entsprechende Puffer in der Planung und ggf. Prämien für Serviceteams gemanagt – oder durch den Aufruf, dass der Kunde für besonders hohe Verfügbarkeiten auch einen Aufpreis zahlt. Dem AG bieten solche Garantien eine vertraglich abgesicherte Betriebssicherheit. Im Falle der Nichteinhaltung wird typischerweise ein Malus fällig, z. B. in Form einer Vertragsstrafe pro weiteren Ausfalltag oder anteiliger Rückerstattung der Wartungsvergütung. Manchmal wird auch umgekehrt ein Bonus gewährt, wenn der AN eine besonders hohe Verfügbarkeit sicherstellt (z. B. Bonuszahlung bei >99 % uptime). Bonus-Malus-Systeme dienen somit der Anreizsteuerung: Sie motivieren den AN zu hervorragender Leistung und kompensieren den AG teilweise für Minderleistungen.

• Service Level Agreements (SLA): Neben der Verfügbarkeit als Outcome-Größe definieren SLA konkrete Reaktions- und Wiederherstellungszeiten. So kann festgelegt sein, dass der AN bei einer Störungsmeldung innerhalb von z. B. 4 Stunden vor Ort sein muss (Reaktionszeit) und einen kritischen Anlagenstillstand innerhalb von 24 Stunden zu beheben hat (Wiederherstellungszeit), zumindest interimistisch. SLA können auch Wartungsintervalle (z. B. jährliche Durchführungsrate 100 %) oder Prüfzyklen betreffen. Sie werden in Form von KPI messbar gemacht – etwa „Reaktionszeit eingehalten in 98 % der Fälle“. Werden SLA verletzt, greifen wiederum Vertragsstrafen oder Malusregelungen. Wichtig ist im Vertrag zu regeln, wie gemessen wird und welche Datenbasis verwendet wird. Oft werden dem AN Reportingpflichten auferlegt (monatliche Reports über Störungen, Reaktionszeiten etc.), sodass der AG die Einhaltung überwachen kann. Gleichzeitig müssen die KPI realistisch und klar definiert sein, um Streit über deren Erfüllung zu vermeiden. Eine Übererfüllung kann – sofern vereinbart – mit Bonus honoriert werden, z. B. wenn der AN konstant bessere Werte liefert als gefordert.

• Bonus-Malus-Regelungen: Diese vertraglichen Vereinbarungen knüpfen finanzielle Folgen an die Leistungserbringung gemessen an KPI. Typischerweise wird prozentual festgelegt, in welcher Höhe die Jahrespauschale gemindert wird, falls KPI-Ziele unterschritten werden (Malus), oder ein Bonus gezahlt wird, falls sie übertroffen werden. Zum Beispiel könnte der Vertrag vorsehen, dass bei jeder nicht eingehaltenen Reaktionszeit um >X Stunden eine bestimmte Geldsumme abgezogen wird, oder dass bei einer Verfügbarkeitsquote unter 95 % je 1 % Abweichung eine Vertragsstrafe von 5 % der Jahresvergütung fällig wird. Umgekehrt vielleicht ein Bonus von 2 % der Vergütung, wenn 100 % aller Wartungen fristgerecht und störungsfrei erfolgt sind. Diese Beträge müssen angemessen sein (nicht pönal überhöht) und i.d.R. als Vertragsstrafen deklariert werden, damit der AG nicht noch den konkreten Schaden nachweisen muss. Juristisch sind solche Klauseln zulässig, solange sie als Druckmittel angemessen bleiben und nicht den Charakter einer unzulässigen Vertragsstrafe im Sinne von § 309 BGB (bei Verbraucher-AGB) annehmen. Im gewerblichen Bereich besteht hier mehr Freiraum, doch auch dort darf der Malus nicht konfiskatorisch sein. Manche Verträge sehen vor, dass einbehaltene Malus-Beträge vom AN reinvestiert werden müssen, um die Leistung zu verbessern (z. B. Anschaffung zusätzlicher Sensorik) – dies kann mittel- und langfristig für beide Seiten vorteilhafter sein, als reine Strafzahlungen.

• Arbeitskarten und Dokumentation: Der Begriff Arbeitskarten verweist auf standardisierte Wartungsprotokolle oder Checklisten, die bei jedem Serviceeinsatz abzuarbeiten und auszufüllen sind. Im GU-Wartungsvertrag wird festgelegt, dass der AN für alle Wartungs- und Instandsetzungsarbeiten Arbeits- bzw. Serviceberichte führt, in denen Datum, durchgeführte Arbeiten, gemessene Werte, festgestellte Mängel und verbrauchte Materialien festgehalten werden. Öffentliche Auftraggeber greifen hier häufig auf die Empfehlungen des AMEV oder andere Norm-Vorlagen zurück. Diese Arbeitskarten dienen sowohl der Qualitätssicherung (jede vorgeschriebene Tätigkeit wird abgehakt und vom Techniker abgezeichnet) als auch der Nachvollziehbarkeit gegenüber dem AG. Sie sind integraler Bestandteil des Wartungsbuchs und werden dem AG nach jedem Einsatz übergeben oder in ein digitales Wartungsmanagementsystem eingestellt. Für den AN haben sie zudem den Vorteil, dass sich daraus der Nachweis ergibt, dass er seinen Pflichten nachkam – zugleich kann er auf der Arbeitskarte Hinweise auf nötige Zusatzmaßnahmen vermerken (z. B. „Dichtung an Pumpe undicht – Ersatz empfohlen“). Der Vertrag sollte klar regeln, dass solche Dokumentationen Eigentum des AG werden und ggf. bei Vertragsende an diesen herauszugeben sind. Jährliche Qualitätsgespräche zwischen AG und AN bauen auf diesen Unterlagen auf.

• Jährliche Qualitätsgespräche und Compliance-Checks: Es ist Best Practice, mindestens einmal jährlich ein Review-Meeting abzuhalten, in dem die Vertragserfüllung besprochen wird. Im GU-Vertrag kann festgeschrieben sein, dass AG und AN sich z. B. quartalsweise oder jährlich zu Qualitätsgesprächen treffen. In diesen Terminen werden die KPI-Ergebnisse präsentiert, Störungsfälle analysiert und Optimierungsmaßnahmen vereinbart. Auch Compliance-Checks können Teil davon sein – d.h. Überprüfungen, ob der AN alle gesetzlichen Vorgaben einhält (Arbeitssicherheit, Entsorgung von Altteilen, Kalibrierung von Messmitteln, usw.) und ob die Wartungshäufigkeiten den aktuellen Vorschriften entsprechen. Gerade in sicherheitsrelevanten Bereichen (z. B. Brandschutz, Aufzüge) muss der AN dem AG jährlich bestätigen, dass alle Prüfungen fristgerecht erfolgt sind und die Anlagen betriebssicher sind. Solche regelmäßigen Abstimmungen fördern die transparente Zusammenarbeit und ermöglichen es dem AG, seine Betreiberpflichten nachweislich zu erfüllen. Sollte es Abweichungen geben, können im Qualitätsgespräch Korrekturmaßnahmen (CAPA – Corrective and Preventive Actions) vereinbart werden. Die Compliance-Checks können auch Audits umfassen, bei denen der AG stichprobenartig die Leistung des AN überprüft, oder externe Prüfer hinzugezogen werden. Ein GU mit hohen Qualitätsstandards wird diese Verfahren proaktiv unterstützen, um Vertragsstrafen oder Haftungsfälle zu vermeiden.

• Instandsetzungspauschalen und Wertgrenzen: Nicht jede Instandsetzung ist in einem normalen Wartungsvertrag enthalten. Oft werden Instandsetzungsarbeiten (Reparaturen bei Defekten) separat vergütet, außer es handelt sich um einen Vollwartungsvertrag. Um dennoch Klarheit zu schaffen, definieren Verträge Wertgrenzen für Pauschalen. Beispielsweise könnte vereinbart sein, dass der AN Störungsbeseitigungen bis zu einem Wert von z. B. 500 € im Einzelfall ohne Rücksprache durchführen darf (und diese pauschal abgegolten sind), während teurere Eingriffe vom AG freigegeben werden müssen. Alternativ gibt es Instandsetzungspauschalen pro Jahr: der AG zahlt einen bestimmten Betrag im Voraus und dafür sind alle Reparaturen bis zu dieser Höhe inklusive. Die Angabe „Instandsetzungspauschalen mit Wertgrenzen“ deutet auf ein Modell hin, wo alle Kleinreparaturen (siehe Kleinmaterialgrenze) sowie mittlere Instandsetzungen bis zu einer definierten Wertgrenze vom Wartungsvertrag abgedeckt sind, und nur darüberhinausgehende Maßnahmen gesondert beauftragt werden. Diese Klausel schützt den AG davor, bei jeder Kleinigkeit extra zahlen zu müssen, und schützt den AN davor, unlimitiert für große Schäden einstehen zu müssen, die nicht mehr gewöhnliche Wartung sind. Wichtig ist hier die Grenzziehung: Häufig wird ein Betrag pro Schadensfall oder pro Jahr genannt. Wird dieser überschritten, greift ein Change Request Verfahren (siehe unten), um den Mehraufwand zu vereinbaren. Solche Pauschalen erhöhen die Kalkulationssicherheit für den AG – er weiß, bis zu welchem Umfang Reparaturen „im Preis“ sind. Gleichzeitig incentivieren sie den AN, durch gute Wartung größere Schäden zu vermeiden, da er kleine Reparaturen ja selbst tragen muss. Ein gut ausbalancierter Vertrag wird die Wertgrenzen so ansetzen, dass die meisten üblichen Fälle abgedeckt sind, ohne ungewöhnliche Ausnahmefälle miteinzuschließen.

• Change Request Verfahren: Schließlich wird in vielen GU-Verträgen ein formales Verfahren für Leistungserweiterungen oder Änderungen festgelegt. Falls der AG zusätzliche Leistungen wünscht, die nicht im Wartungsvertrag enthalten sind – etwa eine Nachrüstung, eine geänderte Wartungsfrequenz, den Austausch einer Anlagekomponente oder neue rechtliche Vorgaben, die zusätzliche Prüfungen erfordern – dann soll dies nicht formlos geschehen, sondern über einen Change Request. Dabei stellt der AG eine Änderungsanfrage, der AN unterbreitet ein Angebot mit Leistungsspezifikation, Mehr- oder Minderkosten und Zeitplan, und erst nach schriftlicher Freigabe durch den AG wird die Änderung Vertragsbestandteil. Dieses Verfahren stellt sicher, dass beide Seiten über Vertragsänderungen Einvernehmen erzielen und Nachträge dokumentiert sind. Im Hinblick auf die Wartung könnte z. B. vereinbart sein, dass bei gesetzlichen Änderungen (etwa kürzeren Prüfintervallen nach neuer Verordnung) der AN verpflichtet ist, dem AG einen Change Request anzubieten, um die Compliance zu gewährleisten. Ebenso, wenn der AG zusätzliche Anlagen in den Vertrag aufnehmen möchte (z. B. Erweiterung des Gebäudes um neue Technik), würde dies über das Änderungsmanagement geregelt. Die vertragliche Fixierung eines Change-Request-Prozesses erhöht die Vertragssicherheit und beugt Streit über mündlich beauftragte Zusatzarbeiten vor. Insbesondere bei GU-Verträgen, die ja lange Laufzeiten und komplexe Leistungsbilder haben, ist solch ein Mechanismus unverzichtbar, um flexibel auf Veränderungen reagieren zu können, ohne die vertragliche Klarheit zu verlieren.

Ein herausragendes Merkmal eines GU-Vertrags ist, dass der Generalunternehmer als einziger zentraler Ansprechpartner für den Auftraggeber fungiert – auch in Bezug auf Mängelansprüche und Gewährleistung. Entsprechend wird vertraglich oft festgelegt, dass der GU ein aktives Mängel- und Gewährleistungsmanagement betreibt. Darunter versteht man die systematische Verfolgung, Koordination und Abwicklung aller Mängelanzeigen und Gewährleistungsfälle, die während der Gewährleistungsfrist auftreten. Konkret verpflichtet sich der AN, bei Auftreten von Mängeln (seien es vom AG gemeldete Mängel oder im Rahmen der Wartung selbst entdeckte Defekte) unverzüglich tätig zu werden, die Ursache zu analysieren und für Abhilfe zu sorgen. Wichtig ist, dass dies unabhängig davon gilt, ob der Mangel auf seine eigene Werkleistung oder auf Zulieferteile zurückgeht – der GU steht in der Pflicht gegenüber dem AG, das Werk als Ganzes mangelfrei zu halten. Selbst wenn etwa ein eingebautes Gerät eines Drittlieferanten ausfällt, muss der GU im Rahmen seines Gewährleistungsmanagements den Austausch oder die Reparatur organisieren und gegebenenfalls seinerseits Rückgriff beim Lieferanten nehmen. Für den AG bedeutet dies erhebliche Erleichterung: Er muss sich nicht selbst mit verschiedenen Handwerkern oder Herstellern auseinandersetzen, sondern meldet jeden Mangel an den GU, der dann die weiteren Schritte koordiniert.

Ein guter GU-Vertrag enthält hierzu Regelungen wie z. B.: Meldung von Mängeln – der AG teilt entdeckte Mängel dem GU schriftlich mit (oft gibt es auch ein digitales Mängelmeldesystem); Reaktionsfristen – der GU bestätigt den Eingang und beginnt innerhalb kurzer Frist mit der Mängelbeseitigung (ähnlich SLA bei Wartung); Nachunternehmereinsatz – sollte ein Nachunternehmer zuständig sein (z. B. der Aufzugshersteller), organisiert der GU dessen Einsatz und überwacht die Ausführung; Nachweis der Mängelbeseitigung – der GU dokumentiert die durchgeführte Reparatur und meldet dem AG den Abschluss. Zudem verpflichtet sich der GU, dem AG gegenüber für die Durchsetzung von Herstellergewährleistungen Sorge zu tragen. Das bedeutet, falls ein Defekt unter eine Herstellergarantie fällt, wird der GU die Kommunikation mit dem Hersteller übernehmen und dafür sorgen, dass im Garantiefall kostenfrei Ersatz geleistet wird.

Dieses Gewährleistungsmanagement ist eng mit der Wartung verknüpft: Regelmäßige Wartung trägt dazu bei, dass Mängel früh erkannt werden und oft noch im Gewährleistungszeitraum behoben werden können. Der GU hat ein Interesse, durch proaktive Wartung größere Mängel gar nicht erst entstehen zu lassen – oder sie zumindest so rechtzeitig zu entdecken, dass keine Folgeschäden auftreten, für die er haften müsste. Gleichzeitig muss er im Schadenfall unterscheiden: Ist der Defekt auf unsachgemäße Wartung zurückzuführen, wäre es ein eigener Pflichtverstoß des GU (mangelhafte Wartungsleistung), der ebenfalls Mängelansprüche des AG auslöst. Ist der Defekt hingegen trotz korrekter Wartung entstanden (etwa Materialermüdung oder Fabrikationsfehler), fällt es unter die ursprüngliche Gewährleistung des Werks oder des Bauteils. Hier ist wieder die Wartungsdokumentation entscheidend: Sie kann belegen, dass der GU seine Wartungspflicht erfüllt hat, sodass ein Schaden als echter Gewährleistungsfall (und nicht Wartungsmangel) einzuordnen ist. Der GU übernimmt somit die Beweislastvorsorge durch Dokumentation, um im Streitfall darzulegen, ob ein Mangel auf Wartungsversäumnis oder andere Ursachen zurückgeht.

Zum Gewährleistungsmanagement gehört ferner, dass der GU ein Mängelregister führt, in dem alle auftretenden Mängel und deren Bearbeitungsstatus erfasst werden. Dies kann Teil des Wartungsbuchs sein oder separat als Mängelliste. Der GU berichtet dem AG regelmäßig über den Stand der Mängelbeseitigung. Auch die sogenannte Sekundärhaftung wird angesprochen: Sollte durch einen Mangel ein Folgeschaden entstehen (z. B. Wasserschaden durch undichte Leitung), ist der GU im Rahmen von Schadensersatz haftbar, sofern der Folgeschaden auf seiner verzögerten oder unterlassenen Mängelbeseitigung beruht. Daher hat er ein ureigenes Interesse, Mängel zügig und gründlich zu beheben. Der Vertrag kann hier Fristen setzen (z. B. „Mängel der Kategorie A sind binnen 24 Stunden provisorisch und binnen 7 Tagen endgültig zu beheben“) und Eskalationsstufen (bei wiederholter Nichterfüllung vielleicht ein Sonderkündigungsrecht des AG, analog zu SLA-Verletzungen).

Nicht zuletzt umfasst das Gewährleistungsmanagement durch den AN auch die Verlängerung von Gewährleistungen: In manchen Fällen beschafft der GU für kritische Gewerke Gewährleistungsbürgschaften oder verlängerte Herstellerhaftungen und verwaltet diese für den AG. Etwa kann er anbieten, dass für bestimmte Bauteile (z. B. Fassade oder Dachabdichtung) eine Versicherung oder Bürgschaft die Gewährleistung über die gesetzliche Frist hinaus absichert – der GU würde dann das Management solcher Verträge übernehmen und im Schadensfall die Abwicklung koordinieren. Zwar geht dies über die Standardpflichten hinaus, zeigt aber, wie der GU als Dienstleister nach Bauübergabe fungieren kann.

Es stellt das Mängel- und Gewährleistungsmanagement durch den GU sicher, dass der AG auch nach der Abnahme ein geordnetes Verfahren für etwaige Mängel hat. Der GU garantiert, dass Mängelanzeigen nicht ins Leere laufen, sondern aktiv bearbeitet werden. Dadurch wird die Kontinuität zwischen Errichtungsphase und Betriebsphase gewahrt: derselbe Vertragspartner, der das Werk erstellt hat, ist verantwortlich, es im Soll-Zustand zu halten. Für den AG minimiert dies Schnittstellenprobleme und sichert effiziente Mängelbeseitigung aus einer Hand. Aus Sicht des GU ermöglicht es eine bessere Kontrolle über „seine“ Baustelle im laufenden Betrieb und die Chance, durch guten Service seine Reputation zu festigen – oder, wirtschaftlich gedacht, Anschlussaufträge für Wartung über die Gewährleistungsfrist hinaus zu erhalten.

• Umfassende Wartungsleistungen & Dokumentation: Im ersten Jahr werden alle Wartungs-, Inspektions- und Instandhaltungsmaßnahmen durch den Auftragnehmer (AN) abgedeckt (inklusive gesetzlicher Prüfungen wie TÜV). Dabei führt der AN ein lückenloses Wartungsbuch, was eine vollständige Dokumentation sicherstellt. Anfangs auftretende Probleme können so umgehend behoben und für spätere Nachweise festgehalten werden.

• Schulung des Personals: Der Wartungsvertrag sieht vor, dass das Betriebspersonal gründlich in Bedienung und Pflege der Anlagen eingewiesen wird – initial sowie mit einer Wiederholung nach sechs Monaten. Dies erhöht die Kompetenz des Personals und sorgt für einen sachgerechten Anlagenbetrieb, wodurch Fehlbedienungen und Ausfälle reduziert werden. Das Wissen bleibt (schriftlich und per Video) dokumentiert und im Unternehmen verfügbar.

• Verlängerte Gewährleistungsfristen: Durch den Abschluss eines Wartungsvertrags werden Gewährleistungsansprüche deutlich erweitert. Für kritische Bauwerke wie Dach, Fassade, Tragwerk oder erdberührende Bauteile wird eine 10-jährige Gewährleistung angestrebt (statt der üblichen 5 Jahre ohne Wartung). Ähnlich verlängern sich die Fristen für maschinelle und elektrotechnische Anlagen auf 4 Jahre (statt 2 Jahre ohne Vertrag). Diese verlängerten Mängelhaftungsfristen schützen den Auftraggeber (AG) langfristig vor Kosten durch versteckte Mängel und zeigen, dass regelmäßige Wartung vom Hersteller/Ersteller oft vorausgesetzt wird, um Garantieansprüche aufrechtzuerhalten.

• Hohe Verfügbarkeit durch SLA und KPIs: Der Wartungsvertrag enthält Service Level Agreements (SLA) zu Verfügbarkeit und Reaktionszeiten, untermauert durch Kennzahlen (KPI) mit Bonus-Malus-Regelung. Dadurch wird sichergestellt, dass der AN eine hohe Servicequalität liefert – bei Übererfüllung winken Boni, bei Unterschreitung greifen Malus-Zahlungen. Dieses System überwacht und verbessert kontinuierlich die Leistung und motiviert den Dienstleister, Ausfallzeiten minimal zu halten und Probleme proaktiv anzugehen.

• Planbare Kosten & Kostenkontrolle: Der Vertrag definiert klare Preismechanismen, was dem AG finanzielle Planungssicherheit gibt. So sind Kleinmaterialien bis zu 150 € pro Einsatz inklusive, und es werden Pauschalen für Instandsetzungen bis zu definierten Wertgrenzen vereinbart. Zudem wird eine Begrenzung für jährliche Preissteigerungen (Indexierung) festgelegt, wodurch unerwartete Kostenanstiege begrenzt werden. Diese transparenten Regeln ermöglichen eine nachvollziehbare und planbare Kostenstruktur für den AG.

• Stabile Partnerschaft über 3–5 Jahre: Eine Vertragslaufzeit von mindestens 3 bis maximal 5 Jahren sorgt für Kontinuität in der Wartung. Der Dienstleister kennt die Anlage über einen langen Zeitraum, was Einarbeitungsaufwand verringert und zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit führt. Für den AG bedeutet dies weniger häufige Ausschreibungen und eine langfristige Absicherung der Wartungsqualität.

• Qualitätsgespräche & Compliance-Checks: Im Vertrag vereinbarte regelmäßige Qualitätsbesprechungen sowie jährliche Compliance-Prüfungen stellen eine fortlaufende Verbesserung sicher. Der AG und AN überprüfen gemeinsam die Servicequalität und die Einhaltung aller relevanten Vorschriften und Standards. Dies erhöht die Betriebssicherheit und Rechtssicherheit – Wartungsdokumentation gilt als Grundlage für Schadensfälle und behördliche Nachweise – und ermöglicht, frühzeitig Optimierungen oder notwendige Anpassungen abzuleiten.

• Entlastung durch Mängelmanagement: Das Mängelanspruchs- und Gewährleistungsmanagement wird vom AN übernommen. Für den AG bedeutet dies Entlastung bei der Durchsetzung von Ansprüchen: Sollte ein Mangel auftreten, kümmert sich der Wartungs-Dienstleister um die Behebung und – falls notwendig – um die Kommunikation mit Herstellern oder dem bauausführenden Unternehmen. Dadurch muss der AG nicht selbst technisch oder juristisch nachfassen, sondern kann auf die Expertise des Dienstleisters zurückgreifen.

• Hohe Abhängigkeit vom Dienstleister: Die umfassende Auslagerung der Wartung führt zu einer starken Bindung an den AN. Der AG begibt sich in eine Abhängigkeit bezüglich Fachwissen und Personal des Dienstleisters. Sollte der AN leistungsmäßig nachlassen oder Personalwechsel haben, kann der AG nur begrenzt eingreifen. Ein Know-how-Transfer ins eigene Unternehmen findet zwar durch Schulungen statt, dennoch verbleibt spezielles Wartungswissen primär beim AN.

• Kostenintensität und langfristige Verpflichtung: Ein vollumfänglicher Wartungsvertrag über mehrere Jahre stellt eine beträchtliche finanzielle Verpflichtung dar. Die hohe Servicequalität (inkl. erweiterten Garantien) hat ihren Preis. Für den AG bedeutet das gebundene Budgets über die Laufzeit hinweg. Sollten in diesem Zeitraum finanzielle Engpässe auftreten, ist eine Reduzierung des Leistungsumfangs vertraglich nur schwer möglich.

• Eingeschränkte Flexibilität: Die lange Vertragslaufzeit (3–5 Jahre) und detaillierte Leistungsbeschreibung mindern die Flexibilität des AG. Anpassungen an veränderte Bedürfnisse oder unvorhergesehene Anforderungen müssen über formelle Change-Request-Verfahren laufen, was zeitaufwändig sein kann. Bei Unzufriedenheit mit der Leistung ist ein Vertragswechsel kurzfristig kaum umsetzbar, ohne Vertragsstrafen oder Leistungseinbußen in Kauf zu nehmen.

• Administrativer Überwachungsaufwand: Trotz Auslagerung erfordert der Vertrag aktive Steuerung durch den AG. SLA-Kontrollen, Auswertungen der KPIs, das Abhalten von Qualitätsmeetings und jährlichen Compliance-Checks binden interne Ressourcen. Der AG muss Kompetenz vorhalten, um die Berichte des AN auszuwerten und die Einhaltung der Vereinbarungen nachzuvollziehen. Dieser zusätzliche organisatorische Aufwand sollte nicht unterschätzt werden.

• Komplexität der Vertragsinhalte: Der Wartungsvertrag ist umfangreich und technisch geprägt (SLA, KPI, Indexklauseln, Wertgrenzen etc.). Für den AG besteht die Schwäche, einzelne Klauseln eventuell falsch zu verstehen oder deren Konsequenzen zu unterschätzen. Eine z.B. nur „mittlere Qualität“ nach BGB (§243 BGB: mittlere Art und Güte) als Leistungsstandard könnte bedeuten, dass keine Premium-Leistungen geschuldet sind. Unklare Definitionen oder Interpretationsspielräume bergen das Risiko von Missverständnissen und Streitigkeiten während der Laufzeit.

• Beschränkung des Leistungsumfangs: Inklusivregelungen wie „Kleinmaterial bis 150 € pro Einsatz“ helfen bei der Kostenkontrolle, bedeuten aber auch, dass Aufwendungen jenseits dieser Grenze zusätzlich berechnet werden. Treten häufiger Störungen mit höheren Ersatzteilkosten auf, muss der AG trotz Vertrag nachfinanzieren. Auch Instandsetzungen, die über vereinbarte Pauschalen hinausgehen, können zu Mehrkosten führen. Somit besteht ein Restrisiko unvorhergesehener Ausgaben, wenn Schäden größer ausfallen als kalkuliert.

• Mögliche Interessenkonflikte im Gewährleistungsfall: Übernimmt der Wartungs-AN auch das Gewährleistungsmanagement, könnte ein Interessenkonflikt entstehen – insbesondere wenn der AN zugleich der ursprüngliche Errichter der Anlagen ist. Im Gewährleistungsfall müsste der AN die Verantwortung für eigene Bauleistungen prüfen; es besteht die Versuchung, Mängel eher auf Bedienungsfehler oder externe Umstände zu schieben. Ist der ursprüngliche Errichter ein Dritter, muss der Wartungs-AN auf dessen Mitarbeit dringen, was zu Koordinationsproblemen führen kann. In beiden Fällen muss der AG wachsam bleiben, dass Mängelursachen transparent geklärt und beseitigt werden.

• Längere Lebensdauer der Anlagen: Durch die präventive, regelmäßige Wartung erhöht sich die Lebensdauer der Gebäude und technischen Anlagen deutlich. Komponenten werden rechtzeitig gewartet oder ausgetauscht, bevor teure Ausfälle eintreten. Für den AG bedeutet das langfristig geringere Investitionskosten, da teure Totalausfälle oder vorzeitige Neuanschaffungen vermieden werden.

• Reduzierte Ausfallzeiten und höhere Betriebssicherheit: Ein gut umgesetzter Wartungsvertrag verringert das Risiko von Störungen im Betrieb. Hohe Verfügbarkeitszusagen im SLA stellen sicher, dass Anlagen zuverlässig funktionieren und bei Störungen schnell reagiert wird. Die erhöhte Betriebssicherheit kann für den AG einen Wettbewerbsvorteil darstellen – etwa indem Produktionsprozesse oder Nutzer des Gebäudes kaum durch Technikprobleme beeinträchtigt werden.

• Einhaltung von Garantie- und Vorschriften: Regelmäßige Wartung sichert Garantieansprüche und hilft, gesetzliche Vorgaben einzuhalten. Viele Hersteller knüpfen ihre Garantien an durchgeführte Wartungen; mit Vertrag kann der AG diese nachweisen und im Schadensfall Kostenersatz verlangen. Zudem wird Compliance mit Prüfpflichten (z.B. Druckbehälter, Brandschutz) gewährleistet, was Audits durch Behörden oder Zertifizierungen erleichtert.

• Einsatz moderner Technologien: Die lange Vertragslaufzeit bietet die Möglichkeit, innovative Wartungstechniken einzuführen. Etwa könnte der AN vorschlagen, IoT-Sensoren oder prädiktive Wartung einzusetzen, um die Effizienz weiter zu steigern. Solche Modernisierungen würden ohne Wartungsvertrag oft nicht betrachtet – mit einem engagierten Dienstleister kann der AG technologische Chancen nutzen, die den Betrieb optimieren (z.B. digitale Wartungsberichte, Ferndiagnosen, Energieeinsparungen durch optimierte Anlagen).

• Kontinuierliche Verbesserung durch Anreizsystem: Das Bonus-Malus-System und die definierten KPIs eröffnen die Chance, dass der Dienstleister seine Leistung fortwährend verbessert, um Boni zu erreichen. Dies fördert eine Kultur der Proaktivität und Innovation. Der AG profitiert von steigender Servicequalität und kann ein Benchmarking über die Vertragslaufzeit durchführen, um immer effizienter zu werden.

• Möglichkeit zur Neuverhandlung nach der Erstlaufzeit: Da nach dem initialen Jahr (bzw. nach Ende der Laufzeit) eine neue Ausschreibung durch den AG (bspw. durch KTE) vorgesehen ist, kann der AG Erfahrungen aus der ersten Phase nutzen, um noch bessere Konditionen zu erzielen. Der Wettbewerb zwischen Dienstleistern ermöglicht eventuell Preisvorteile oder das Einbringen aktualisierter Leistungsanforderungen. Die Option, den Anbieter wechseln zu können, erhöht die Verhandlungsposition des AG während des laufenden Vertrags (der AN wird sich um Verlängerung bemühen).

• Verbesserung des Fachwissens im Betrieb: Die im Vertrag vorgesehenen Schulungen und Einweisungen bedeuten nicht nur kurzfristig einen Vorteil, sondern können langfristig das Know-how des eigenen Personals heben. Das Betriebspersonal lernt die Anlagen genau kennen und kann kleinere Probleme selbst beheben oder den AN gezielter informieren. Dieses Wissen bleibt im Unternehmen und erleichtert perspektivisch sogar einen eventuellen Wechsel des Dienstleisters, da Grundlagen vorhanden sind.

• Konzentration auf Kernaufgaben: Indem die Wartungsaufgaben extern professionell gemanagt werden, kann sich der AG stärker auf sein Kerngeschäft fokussieren. Das Vertrauen in einen zuverlässigen Wartungspartner, der für reibungslosen Betrieb der technischen Infrastruktur sorgt, schafft Raum für den AG, andere Projekte voranzutreiben. Dies kann die gesamte Organisationsleistung steigern.

• Leistungsausfall des Dienstleisters: Sollte der beauftragte Wartungsanbieter in finanzielle Schwierigkeiten geraten oder qualitativ massiv nachlassen, steht der AG vor einem akuten Problem. Ein Vertragsausfall (z.B. durch Insolvenz) oder wiederholte SLA-Verletzungen gefährden den Betrieb unmittelbar. Trotz vertraglicher Pönalen kann der tatsächliche Schaden durch längere Anlagenausfälle (Produktionsstillstand, Mieterunzufriedenheit etc.) weit höher sein als die Kompensation. Einen Ersatz-Dienstleister kurzfristig zu finden, ist schwierig, da dieser sich erst in die Anlage einarbeiten müsste.

• Unvorhergesehene Kostensteigerungen: Externe Faktoren wie plötzliche Materialpreis- oder Lohnkostensteigerungen könnten die Wirtschaftlichkeit des Vertrags beeinflussen. Zwar gibt es eine Indexbegrenzung, jedoch besteht das Risiko, dass der AN bei drastischer Kostenentwicklung versucht, Nachverhandlungen zu führen oder an der Leistung spart. Für den AG entsteht hier ein Risiko, entweder höhere Preise akzeptieren zu müssen oder Qualitätsabstriche hinzunehmen, falls der Vertrag die Situation nicht abdeckt.

• Wechsel des Dienstleisters birgt Know-how-Verlust: Nach Vertragsende oder bei einem Anbieterwechsel geht wertvolles Erfahrungswissen des bisherigen AN verloren. Obwohl Dokumentation vorhanden ist, fehlen dem neuen Dienstleister die praktischen Erfahrungswerte der letzten Jahre. In der Übergangsphase können Wartungslücken oder Fehler auftreten. Dieses Risiko kann dazu führen, dass der AG trotz freier Wahl geneigt ist, beim bisherigen Anbieter zu bleiben – was dessen Verhandlungsmacht erhöht (Lock-in-Effekt).

• Grenzen des Vertragsumfangs: Kein Vertrag kann alle Eventualitäten abdecken. Risiken bestehen, wenn etwa ein Schaden auftritt, der nicht eindeutig in den Wartungsumfang fällt (Schnittstellenproblem). Der AN könnte argumentieren, es handele sich um einen nicht von der Wartungspflicht erfassten Defekt oder um unsachgemäße Nutzung. Dann müssten zusätzliche Leistungen beauftragt werden oder es entsteht Streit, wer die Verantwortung trägt. Solche Grauzonen – zum Beispiel bei neuen Anlagenteilen oder Veränderungen im Nutzungsverhalten – können zu zeitintensiven Klärungen führen.

• Regulatorische Änderungen: Ändern sich gesetzliche Vorgaben oder technische Regeln während der Vertragslaufzeit (z.B. neue Sicherheitsprüfungen, Umweltauflagen), kann der bestehende Vertrag unzureichend sein. Der AG steht dann vor der Aufgabe, diese Änderungen via Change Request in den Vertrag aufzunehmen, was unter Umständen mit Mehrkosten verbunden ist oder im Streitfall ungeklärt bleibt, wer die Verantwortung trägt.

• Abhängigkeit von Gewährleistungszusagen: Die verlängerten Gewährleistungsfristen sind meist an die Bedingung geknüpft, dass der ursprüngliche Ersteller die Wartung übernimmt. Sollte der Wartungsvertrag vor Ablauf dieser Fristen enden oder der Dienstleister wechseln, besteht die Gefahr, dass der erweiterte Gewährleistungsanspruch verfällt. Der AG wäre dann im Fall von Mängeln nach Standardfrist ohne Schutz. Dieses Risiko erfordert vorausschauende Planung, wie mit Gewährleistungen bei einem Anbieterwechsel umgegangen wird.

• Zusammenarbeit mehrerer Parteien: Wenn Wartung und ursprüngliche Errichtung bei verschiedenen Firmen liegen (z.B. nach dem ersten Jahr neue Firma für Wartung), kann es im Schadensfall zu gegenseitigen Schuldzuweisungen kommen. Der Wartungs-AN könnte auf Baufehler verweisen, während der Bau-AN auf mangelnde Wartung verweist. Für den AG entsteht das Risiko langwieriger Rechtsstreitigkeiten, während denen der Mangel nicht sofort behoben wird. Ein klares Mangelmanagement und Dokumentation (Wartungsbuch, Prüfprotokolle) sind nötig, minimieren dieses Risiko aber nur, anstatt es ganz auszuschließen.

• Image- und Folgerisiken bei Ausfällen: Trotz Wartungsvertrag sind technische Zwischenfälle nie völlig auszuschließen. Treten gravierende Störungen oder Unfälle (z.B. Anlagenausfall mit Kundenbeeinträchtigung oder sicherheitsrelevanter Vorfall) auf, kann dies den Ruf des AG schädigen. Externe Stakeholder könnten dem AG trotz Wartungsvertrag mangelnde Wartung vorwerfen. Dieses Risiko liegt zwar primär beim AN, trifft aber im Ernstfall die Reputation des Auftraggebers, der die Verantwortung für den Anlagenbetrieb trägt. Eine sorgfältige Partnerauswahl und -überwachung ist daher unerlässlich.