Budgetierung im Technischen Facility Management

Im Bereich des technischen Facility Managements und der Instandhaltung gilt es, eine Vielzahl von gesetzlichen Vorgaben und technischen Regelwerken zu beachten. Diese setzen den äußeren Rahmen, innerhalb dessen die Budgetplanung erfolgen muss, da bestimmte Prüfungen und Wartungen obligatorisch sind und entsprechende Ressourcen erfordern. Im Folgenden werden die wichtigsten Bestimmungen und Normen mit Bezug zur Instandhaltungs-Budgetierung vorgestellt, wobei zunächst die gesetzlichen Pflichten umrissen und anschließend relevante Normen und Richtlinien erläutert werden.

In Deutschland tragen Betreiber von technischen Anlagen eine hohe Verantwortung für die Sicherheit und ordnungsgemäße Funktion ihrer Einrichtungen.

• Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV): Sie regelt die sichere Bereitstellung und Nutzung von Arbeitsmitteln (wozu viele technische Anlagen zählen). Betreiber müssen Gefährdungsbeurteilungen durchführen und für bestimmte Anlagen regelmäßige Prüfungen durch zugelassene Überwachungsstellen veranlassen. Beispielsweise sind Aufzugsanlagen, Druckbehälter, elektrische Anlagen oder Brandmeldeanlagen in vorgeschriebenen Intervallen von Sachkundigen bzw. Sachverständigen zu prüfen. Die BetrSichV fordert zudem eine fachgerechte Instandhaltung, um den sicheren Zustand während der gesamten Nutzungsdauer zu gewährleisten. Das bedeutet: Im Budget müssen Positionen für wiederkehrende Prüfungen (TÜV-Abnahmen, elektrische Sicherheitsmessungen etc.) und für die Instandsetzung erkannter Mängel eingestellt werden – diese Aufwendungen sind rechtlich unvermeidbar.

• Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) und Technische Regeln für Arbeitsstätten: Sie verlangen vom Arbeitgeber, dass Einrichtungen in Arbeitsstätten (z. B. Belüftung, Notbeleuchtung, Türen und Tore, Sanitärinstallationen) sicher und gesundheitsgerecht betrieben werden. Daraus ergibt sich indirekt die Pflicht zu regelmäßiger Wartung – z. B. Lüftungsanlagen müssen so instand gehalten werden, dass ausreichend Frischluftzufuhr und Hygiene sichergestellt sind. Für die Budgetierung bedeutet dies, dass entsprechende Wartungsverträge oder -einsätze für Klima- und Lüftungstechnik, Beleuchtung, Notstromanlagen etc. einkalkuliert werden müssen, um den Soll-Zustand gemäß ArbStättV dauerhaft zu erfüllen.

• DGUV-Vorschriften (Unfallverhütungsvorschriften), insbesondere DGUV Vorschrift 3 (ehem. BGV A3): Diese fordern regelmäßige Prüfungen der elektrotechnischen Anlagen und Betriebsmittel durch Elektrofachkräfte. Im Rahmen der Budgetplanung müssen daher Prüfzyklen (z. B. alle 4 Jahre für ortsfeste elektrische Installationen, jährlich oder alle 2 Jahre für ortsveränderliche Geräte je nach Einsatz) und die daraus entstehenden Prüfkosten berücksichtigt werden. Ähnliches gilt für andere DGUV-Vorschriften, z. B. zur Prüfung von kraftbetätigten Toren, Krananlagen, Fahrzeugen etc., sofern im Gebäudebestand vorhanden.

• Wasserrechtliche und hygienerechtliche Vorgaben: Etwa die Trinkwasserverordnung (TrinkwV) schreibt vor, dass Warmwasseranlagen in größeren Gebäuden regelmäßig auf Legionellen untersucht werden. Ebenso erfordern Verdunstungskühlanlagen und Kühltürme Prüfungen nach 42. BImSchV (Bundes-Immissionsschutzverordnung) und VDI 2047. Diese Prüf- und Wartungspflichten (Reinigung, Desinfektion, Wasseranalysen) schlagen als feste Posten im Instandhaltungsbudget zu Buche. Für Klimaanlagen und Luftbefeuchter greifen Hygieneinspektionen gemäß VDI 6022 (dazu unten mehr). Auch Brandschutzeinrichtungen (Sprinkleranlagen, Feuerlöscher, Rauchabzüge) unterliegen gesetzlichen Prüfterminen (etwa nach Landesbauordnungen und Prüfverordnungen), deren Kosten in der Budgetierung eingeplant sein müssen.

• Umwelt- und Energiegesetze: Zwar weniger direkt auf Wartung bezogen, beeinflussen aber z. B. das Gebäudeenergiegesetz (GEG) oder frühere Energiesparverordnungen die Notwendigkeit, Anlagen effizient zu betreiben. Eine schlecht gewartete Heizungsanlage verbraucht mehr Energie und könnte die gesetzlichen Effizienzanforderungen verfehlen. Daher besteht ein indirekter Zwang, durch Wartung den Energieverbrauch zu optimieren – was zwar Aufwand erzeugt (z. B. regelmäßige Kesselwartung, hydraulischer Abgleich), jedoch auch Kosten einspart. Diese Maßnahmen sollten im Budget verankert sein, teils werden sie sogar durch Förderprogramme unterstützt.

Die Nicht-Einhaltung gesetzlicher Instandhaltungspflichten kann gravierende Folgen haben – von Haftungsfällen bei Unfällen über Bußgelder bis zur Stilllegung von Anlagen durch Aufsichtsbehörden. Deshalb sind diese Pflichtaufgaben in der Budgetplanung als erste zu berücksichtigen und mit hoher Priorität auszustatten. Häufig werden dafür Wartungsverträge mit zertifizierten Fachfirmen abgeschlossen, um die Einhaltung sicherzustellen; die Kosten dieser Verträge bilden einen Grundstock des Instandhaltungsbudgets.

Ergänzend zu den gesetzlichen Mindestanforderungen gibt es ein Gefüge an Normen und Richtlinien, die den Stand der Technik und bewährte Vorgehensweisen für Instandhaltung und Anlagenbetrieb definieren. Diese sind zwar nicht immer juristisch bindend, gelten aber als anerkannte Regeln der Technik, deren Befolgung im Schadensfall eine sichere Seite bietet. Zudem liefern sie methodische Hilfestellungen für Planung und Budgetierung.

• DIN EN 13306: Instandhaltung - Begriffe: Diese europäische Norm (in Deutschland als DIN EN 13306 veröffentlicht) legt die Definitionen zentraler Begriffe im Instandhaltungswesen fest. Für die Budgetierung schafft sie vor allem begriffliche Klarheit: Sie definiert z. B. genau, was unter „vorbeugender Instandhaltung“ und „korrigierender Instandhaltung“ zu verstehen ist, was eine „Inspektion“ von einer „Wartung“ unterscheidet, und welche Arten von Instandhaltungsmaßnahmen es gibt (Planmäßig vorbeugend, zustandsorientiert vorbeugend, ausfallbedingt usw.). Im Kontext dieser Arbeit hilft DIN EN 13306, ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen. So wird beispielsweise „Wartung“ (maintenance) als Teil der vorbeugenden Instandhaltung verstanden, und es wird deutlich gemacht, dass Verbesserungsmaßnahmen (Improvement) ebenfalls zur Instandhaltung zählen, jedoch getrennt zu budgetieren sein können, da sie investiven Charakter haben. Für ein fundiertes Budget ist es wichtig, dass alle Beteiligten dieselbe Sprache sprechen – DIN EN 13306 liefert dafür die Grundlage.

• DIN EN 15628: Instandhaltung - Qualifikation des Instandhaltungspersonals: Diese Norm beschreibt die Anforderungen an die Qualifikation und Kompetenzprofile von Instandhaltungspersonal (Instandhaltungstechniker, -fachkräfte, -ingenieure, -manager). Für die Budgetierung ist dies insofern relevant, als die Entscheidung ansteht, ob bestimmte Instandhaltungsleistungen mit eigenem Personal oder extern erbracht werden. Hochqualifiziertes Personal verursacht entsprechende Personalkosten (Aus- und Weiterbildung, Gehalt), kann aber komplexe Aufgaben intern lösen. Alternativ können Wartungsaufgaben an Dienstleister vergeben werden, was dann in Form von Vertragskosten im Budget auftaucht. DIN EN 15628 bietet Anhaltspunkte, welche Kenntnisse erforderlich sind, um z. B. als „Instandhaltungsleiter“ strategisch planen zu können – hierzu zählt explizit auch die Fähigkeit zur Kostenplanung und -kontrolle. Für unsere Betrachtung bedeutet dies, dass im Instandhaltungsbudget auch Personalkosten und Schulungskosten eingeplant werden müssen, um die Befähigungen gemäß DIN EN 15628 sicherzustellen, oder dass Budgets für Outsourcing entsprechend dimensioniert werden, wenn externe Fachfirmen herangezogen werden. Letztlich unterstreicht diese Norm die Professionalität, die im modernen Instandhaltungsmanagement erwartet wird.

• ISO 55000 ff.: Managementsysteme für Anlagen (Asset Management): Die internationale Normenreihe ISO 55000–55002 legt Grundsätze und Anforderungen für ein systematisches Asset Management fest. Darin wird die Instandhaltung als integraler Bestandteil der ganzheitlichen Anlagenbewirtschaftung gesehen. ISO 55000 fordert, dass Unternehmen klare Strategien und Ziele für ihre Anlagen haben und die Aktivitäten (inkl. Instandhaltung) darauf ausrichten. Für die Budgetierung bedeutet das: Das Instandhaltungsbudget soll im Einklang mit den übergeordneten Unternehmenszielen und der Asset-Management-Strategie stehen. Z. B. wenn ein Ziel lautet, die Anlagenverfügbarkeit auf 99% zu steigern oder Lebenszykluskosten zu optimieren, muss das Budget dies widerspiegeln (mehr präventive Maßnahmen, Ersatzteillagerhaltung, Condition Monitoring investieren etc.). ISO 55001 (die Anforderungen an ein Asset-Management-System) verlangt auch, Risiken im Zusammenhang mit Anlagen systematisch zu managen – daraus leitet sich eine risikobasierte Budgetallokation ab. Zudem betont ISO 55002 die Notwendigkeit, Lebenszykluskosten zu betrachten: anstatt nur Jahresbudgets isoliert zu sehen, soll man Planungen über den gesamten Lebenslauf der Anlage aufstellen (inkl. zukünftiger Instandsetzungen, Modernisierungen). Diese Prinzipien fließen in unsere Ausarbeitung ein, indem z. B. Konzepte wie Lebenszykluskostenermittlung und risikoorientierte Priorisierung (A-B-C-Klassen) behandelt werden. ISO 55000 hilft also, die Budgetierung strategisch zu untermauern – weg von der reinen Jahresbetrachtung hin zu langfristiger Planung und Werteerhaltung.

• VDI-Richtlinie 3810 (bzw. parallel VDI 4700 ff., teilweise auch als VDI-MT 3810 bezeichnet): Die Richtlinienreihe VDI 3810 trägt den Titel „Betreiben und Instandhalten von Gebäuden und gebäudetechnischen Anlagen“. Sie gibt Betreibern detaillierte Empfehlungen, wie technische Anlagen im Gebäude zu betreiben und instand zu halten sind, um Sicherheit, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten. VDI 3810 Blatt 1 etwa behandelt grundsätzliche Betreiberverantwortungen, erforderliche Organisation, Dokumentation und Instandhaltungsplanung für Gebäude. Darin wird u. a. betont, dass der Betreiber eine Instandhaltungsstrategie festlegen und ein Wartungs- und Prüfkonzept erstellen muss, das alle Anlagen abdeckt. Für die Budgetierung liefert VDI 3810 insofern Anhaltspunkte, als dort typische Wartungsintervalle und Prüfpunkte (unter Beachtung gesetzlicher Pflichten) aufgeführt sind – z. B. jährliche Inspektion der Lüftungsanlagen, vierteljährliche Prüfung von Notbeleuchtungen, halbjährliche Wartung von Heizkesseln, etc. Diese Intervalle kann man als Grundlage nehmen, um die Häufigkeit und den Aufwand an Arbeitszeit/Material (und damit Kosten) abzuschätzen. VDI 3810 verweist auch darauf, dass die Instandhaltung systematisch geplant und dokumentiert werden muss (Stichwort: Instandhaltungsplan, Wartungsplaner, Checklisten). Budgetierung ist letztlich die Quantifizierung dieses Plans in Geld. Darüber hinaus existieren innerhalb der Reihe spezielle Blätter, z. B. VDI 3810 Blatt 6 für Aufzüge, Blatt 2 für gebäudetechnische Anlagen allgemein, usw., die branchenspezifische Hinweise geben. Ein Betreiber, der sich an VDI 3810 orientiert, wird notwendigerweise Budgets für vorgeschlagene Maßnahmen vorsehen müssen. Kurz gesagt: VDI 3810 hilft sicherzustellen, dass bei der Budgetplanung keine wichtigen Posten vergessen werden, die für einen ordnungsgemäßen Gebäudebetrieb erforderlich sind.

• VDI-Richtlinie 6022: „Raumlufttechnik, Raumluftqualität – Hygienische Anforderungen an Raumlufttechnische Anlagen“: Diese bekannte Richtlinie fordert bestimmte Hygienestandards für Lüftungs- und Klimaanlagen. Konkret sind regelmäßige Hygieneinspektionen durchzuführen (alle 2 bis 3 Jahre, je nach Anlagentyp), Filter müssen in definierten Intervallen gewechselt werden, Befeuchter und andere kritische Komponenten sind zu reinigen und gegebenenfalls zu desinfizieren. Für das Instandhaltungsbudget bedeutet dies: Es müssen Mittel für diese speziellen Wartungsarbeiten bereitgestellt werden. Insbesondere in sensiblen Bereichen (Krankenhäuser, Bürogebäude mit vielen Personen, öffentliche Einrichtungen) ist die Einhaltung von VDI 6022 quasi verpflichtend, um Gesundheitsschäden (z. B. Schimmel, Legionellen) zu vermeiden. Entsprechend fließen solche Intervalle in Wartungspläne ein und generieren Ausgaben für Fachpersonal oder spezialisierte Dienstleister. Ein weiterer Aspekt ist, dass Nichteinhaltung zu erheblichen Haftungsrisiken führen kann – im Kontext der Budgetierung sollte daher für alle raumlufttechnischen Anlagen ein Posten für hygienebezogene Instandhaltung eingeplant sein. Die Richtlinie unterstreicht damit exemplarisch, dass Qualitätsstandards in der Instandhaltung mit Kosten verbunden sind, die aber im Sinne der Nutzergesundheit und Vermeidung von Betriebsunterbrechungen unabdingbar sind.

• VDI-Richtlinie 2067: „Wirtschaftlichkeit gebäudetechnischer Anlagen – Grundlagen und Kostenberechnung“: Diese Richtlinie ist für die Budgetierung äußerst relevant, da sie ein Modell zur Berechnung von Lebenszykluskosten gebäudetechnischer Anlagen bereitstellt. VDI 2067 teilt die Kosten einer Anlage in Kostenarten auf, z. B. kapitalgebundene Kosten (Abschreibung, Zinskosten für die Investition), Verbrauchskosten (Energie, Wasser etc.), Betriebskosten (Bedienung, Reinigung) und Instandhaltungskosten. Für die Instandhaltung nennt VDI 2067 typische Größenordnungen und Verfahren, um diese über die Lebensdauer zu ermitteln. So wird etwa aufgezeigt, wie man auf Basis von Erfahrungswerten oder Herstellerangaben die jährlichen Wartungskosten einer Anlage als Prozentsatz der Anschaffungskosten abschätzen kann. Auch die voraussichtlichen Instandsetzungskosten nach bestimmten Nutzungsjahren (z. B. Austausch von Verschleißteilen oder Grundüberholungen) können mit VDI-2067-Methodik kalkuliert werden. Diese Richtlinie hilft also, frühzeitig – idealerweise schon in der Planungsphase eines Gebäudes – die langfristigen Folgekosten zu prognostizieren. Für die Budgetierung im Betrieb kann man VDI 2067 nutzen, um die Angemessenheit der Instandhaltungsausgaben zu prüfen: liegen die geplanten jährlichen Instandhaltungskosten einer Anlage deutlich über oder unter den in VDI 2067 genannten Richtwerten, so lohnt sich eine Ursachenanalyse (vielleicht wird übermäßig viel repariert, oder umgekehrt könnte Unterhalt vernachlässigt worden sein). Außerdem fördert VDI 2067 ein ganzheitliches Denken: Es zeigt, dass Einsparungen an der Instandhaltung oft an anderer Stelle zu höheren Kosten führen (z. B. höherer Energieverbrauch oder verkürzte Nutzungsdauer). Diese Zusammenhänge werden in dieser Arbeit aufgegriffen, insbesondere im Abschnitt zu Lebenszykluskosten. Tabelle 1 illustriert beispielhaft eine generische Aufteilung der Lebenszykluskosten eines technischen Systems gemäß solchen Modellen:

In diesem fiktiven Beispiel sieht man, dass die Instandhaltungskosten über die gesamte Nutzungsdauer einer Anlage typischerweise in der gleichen Größenordnung liegen wie die anfänglichen Investitionskosten. Bei energieintensiven Anlagen (z. B. Klimaanlagen, Kessel) dominieren oft die Energiekosten. Diese Verhältnisse sind natürlich je nach Anlagetyp und Nutzungsdauer verschieden; aber die Tabelle verdeutlicht, dass Instandhaltung ein bedeutender Kostenblock ist, den man von Anfang an mitbedenken muss. Eine kurzsichtige Reduktion der Wartung mag zunächst Kosten sparen, kann aber über höhere Energieverbräuche oder früheres Anlagenaus aufgrund von Verschleiß zu höheren Gesamtkosten führen. VDI 2067 fördert somit eine ausgewogene Budgetplanung, die die gesamtwirtschaftliche Optimierung im Blick hat.

• VDI-Richtlinie 2893: „Auswahl und Bildung von Kennzahlen für die Instandhaltung“: Diese Richtlinie liefert ein systematisches Konzept, um Kennzahlen (KPIs) für das Instandhaltungsmanagement zu definieren und anzuwenden. Beispiele für Kennzahlen nach VDI 2893 sind: Anlagenverfügbarkeit (%), mittlere Reparaturdauer (MTTR), mittlere störungsfreie Zeit (MTBF), vorbeugende Wartungsquote (Anteil der präventiv verbrachten Stunden an Gesamtstunden), Instandhaltungskostenanteil (z. B. Wartungskosten pro Umsatz oder pro m²), Anteil der Notfälle an Gesamtaufträgen, etc. Warum ist das für die Budgetierung wichtig? – Kennzahlen ermöglichen Messung und Kontrolle. Ein Budget wird nicht isoliert aufgestellt, sondern sollte anhand von Kennzahlen überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. So könnte z. B. ein Ziel-KPI sein, dass mindestens 70% aller Instandhaltungsaufwände präventiv erfolgen sollen (und nur 30% reaktiv). Weicht die Realität stark davon ab (z. B. viele Notfallreparaturen, weil präventive Arbeiten eingespart wurden), muss dies in der nächsten Budgetrunde berücksichtigt werden – etwa durch Erhöhung des Wartungsbudgets oder durch Investitionen in Zustandsüberwachung, um die ungeplant hohen Reparaturkosten künftig zu senken. VDI 2893 hilft bei der Auswahl passender Kennzahlen je nach Branche und Zielsetzung. Zudem wird in der Richtlinie auf die Bildung von Benchmark-Kennzahlen eingegangen, um eigene Werte mit anderen zu vergleichen (z. B. Instandhaltungskosten pro qm Gebäudefläche im eigenen Portfolio vs. Branchendurchschnitt). In dieser Arbeit nutzen wir das Konzept der Kennzahlen, um die Effektivität der Budgetverwendung bewerten zu können. Einige Kennzahlen fließen auch methodisch in die Budgetplanung ein – etwa als Schlüssel für die Verteilung von Mitteln (z. B. eine bestimmte Kostenschwelle pro Anlage) oder als Frühwarnindikatoren, wenn Kosten aus dem Ruder laufen. Insgesamt fördert VDI 2893 die Transparenz und Steuerbarkeit der Instandhaltungsausgaben.

• VDI-Richtlinie 3423: „Verfügbarkeit von Maschinen und Anlagen – Begriffe, Definitionen, Zeiterfassung und Berechnung“: Diese Richtlinie definiert den Begriff der technischen Verfügbarkeit und beschreibt, wie Verfügbarkeitskennzahlen berechnet werden (z. B. die Gesamtanlageneffektivität OEE, Nutzungsgrad, Ausfallzeiten etc.). Zwar stammt VDI 3423 eher aus der Produktions- und Maschinenwelt, jedoch ist der Grundgedanke auch für Facility-Anlagen anwendbar: Hohe Verfügbarkeit ist ein wesentliches Leistungsmerkmal, das durch Instandhaltungsmaßnahmen beeinflusst wird. Warum relevant für das Budget? – Wenn für bestimmte Anlagen eine hohe Verfügbarkeitsanforderung (z. B. 99,9% Uptime für ein Rechenzentrumsklimatisierung oder Stromversorgung) besteht, muss das Budget dafür ausreichend Redundanzen, häufigere Inspektionen oder kurzfristige Entstörungsbereitschaft vorsehen. VDI 3423 stellt Formeln bereit, um z. B. auszurechnen, wieviel Ausfallzeit pro Jahr zu 99% Verfügbarkeit maximal auftreten darf, und regt an, diese Größen im Blick zu behalten. In der Budgetplanung kann man dann gezielt Geld für Maßnahmen einplanen, die die Verfügbarkeit hochhalten (z. B. regelmäßige Zustandsmessungen an kritischen Bauteilen, Vorhaltung von Ersatzteilen für A-Anlagen). Außerdem kann man mithilfe dieser Richtlinie nachträglich prüfen, ob das Budget seine Wirkung erzielt hat: Steigt die Verfügbarkeit nach einer Erhöhung des Wartungsbudgets? Oder bleibt sie gleich, was evtl. ineffizienten Mitteleinsatz andeutet? So unterstützt VDI 3423 indirekt die Effizienzbetrachtung der Instandhaltungsausgaben.

Es liefern uns die Normen und Richtlinien den Rahmen für eine sachgerechte Instandhaltung: Gesetze definieren Mindestanforderungen, die zwingend erfüllt und daher finanziert werden müssen. Technische Regeln bieten Methoden und Kennzahlen, um das Wie der Instandhaltung und ihre Wirkung zu gestalten. Eine fundierte Budgetplanung schöpft aus beiden Quellen: Sie garantiert die Erfüllung aller Pflichten und setzt darüber hinaus optimierte Strategien um, die in Normen als Stand der Technik empfohlen werden. Im nächsten Kapitel wenden wir uns den methodischen Grundlagen der Budgetermittlung zu – also den konkreten Verfahren, wie man aus Bedarfen und Zielen ein Budget quantifizieren kann.

Die Ermittlung eines Instandhaltungsbudgets kann auf verschiedenen methodischen Ansätzen beruhen. Üblich ist in der Praxis eine Kombination mehrerer Verfahren, um zu einem belastbaren und zugleich pragmatischen Budget zu gelangen. Im Folgenden werden die wichtigsten Ansätze vorgestellt:

Top-Down bedeutet, dass man zunächst eine Obergrenze oder Gesamtgröße für das Budget festlegt (etwa auf Basis von Vergangenheitswerten oder Zielvorgaben des Managements) und dieses Gesamtbudget anschließend auf die einzelnen Bereiche oder Anlagen verteilt. Ein einfaches Beispiel: Das Unternehmen gibt vor, im nächsten Jahr nicht mehr als 100.000 € für Instandhaltung ausgeben zu wollen. Dieser Betrag wird dann, eventuell prozentual oder nach Priorität, auf z. B. Gebäudestandorte oder Anlagengruppen aufgeteilt. Top-Down wird häufig angewandt, wenn es klare finanzielle Leitplanken gibt oder wenn man sich an Kennzahlen oder Benchmarks orientiert. So existieren branchen- oder gebäudetypische Faustwerte (z. B. „Instandhaltungskosten sollten etwa 1–2 % des Anlagenwiederbeschaffungswerts pro Jahr betragen“ oder „etwa 5–8 € pro Quadratmeter Gebäudefläche und Jahr“). Anhand solcher Kennwerte kann man aus der Größe des betreuten Objektbestands ein Budget ableiten. Top-Down ist relativ schnell und übersichtlich, birgt aber die Gefahr, dass wichtige Detailbedarfe übersehen werden – insbesondere, wenn der Top-Wert willkürlich oder rein vergangenheitsorientiert gewählt wurde, spiegelt er vielleicht nicht den tatsächlichen Zustand und Bedarf der Anlagen wider.

Bottom-Up hingegen beginnt im Detail: Hier werden alle geplanten Maßnahmen und Bedarfe möglichst fein aufgelistet und einzeln kalkuliert. Zunächst wird für jede Anlage oder Anlagegruppe geprüft: Welche Wartungen sind nächstes Jahr fällig? Welche Inspektionen? Gibt es bekannte Verschleißteile, die getauscht werden müssen? Stehen ggf. größere Instandsetzungen an (z. B. Austausch eines Kompressors in der Kälteanlage, Sanierung von Lüftungskanälen, etc.)? Aus dieser technischen Betrachtung heraus wird für jede Position ein Kostenvoranschlag erstellt (sei es durch Erfahrungswerte, Angebote von Dienstleistern oder Zeitabschätzung für eigenes Personal plus Materialkosten). Anschließend werden alle Einzelposten aufsummiert zum Gesamtbudget. Bottom-Up liefert in der Theorie die genaueste Bedarfsermittlung, da sie direkt auf dem tatsächlichen Erfordernis basiert. Sie ist jedoch sehr aufwändig – man benötigt detaillierte Anlagenlisten, Wartungspläne und erfahrungsgestützte Kostenschätzungen. Außerdem besteht das Risiko, dass man unvorhergesehene Ereignisse nicht einplant (es sei denn, man fügt einen pauschalen Reserveposten hinzu). In der Praxis wird daher selten 100% bottom-up geplant; vielmehr nutzt man den Ansatz für kritische Bereiche oder große Posten, während man für Kleinteile auch mit Pauschalen arbeitet.

Ein bewährtes Vorgehen ist die Kombination beider Methoden: Man kann z. B. top-down ein Gesamtbudget definieren (basierend auf historischen Daten und strategischen Zielen) und anschließend via bottom-up prüfen, ob dieses ausreicht, um alle vorgesehenen Maßnahmen abzudecken. Wenn nicht, müssen entweder Maßnahmen priorisiert/verschoben werden oder das Gesamtbudget angepasst werden. Umgekehrt kann ein rein bottom-up ermittelter Gesamtbedarf noch einmal an Kennzahlen gespiegelt werden, um auf Plausibilität zu prüfen.

In größeren Liegenschaftsportfolios oder bei der Planung über mehrere Jahre hinweg werden häufig Kennzahlen (KPIs) und Durchschnittswerte eingesetzt, um Budgets zu prognostizieren.

• Instandhaltungskosten je Quadratmeter: Dieser Wert ergibt sich aus historischen Daten, indem man die jährlichen Instandhaltungskosten ins Verhältnis zur betreuten Bruttogrundfläche oder Nutzfläche setzt. Beispiel: Wenn in den letzten 3 Jahren durchschnittlich 7 € pro m² und Jahr für Instandhaltung in Büroliegenschaften ausgegeben wurden, kann man für ein neues Jahr das Budget = 7 € * Fläche ansetzen, gegeben vergleichbarer Standard. Dieser Kennwert kann weiter gewichtet werden nach Gebäudetyp oder Nutzung (z. B. für Lagerhallen vielleicht nur 3 €/m², für Krankenhäuser 10 €/m², etc.). So entsteht ein an die Objektstruktur angepasstes Budget.

• Wiederbeschaffungswert-Methode: Hier wird das Budget als Prozentsatz vom aktuellen Wiederbeschaffungs- oder Zeitwert der Anlagen festgelegt. Beispielsweise könnten jährlich 2 % des Anlagenwerts für Instandhaltung veranschlagt werden. Diese Methode beruht auf der Überlegung, dass wertvollere Anlagen meist komplexer und teurer im Unterhalt sind. In Branchen wie Infrastruktur oder Immobilienverwaltung gibt es Erfahrungswerte, wie hoch dieser Prozentsatz idealerweise ist. Um Unterschiede im Anlagenalter zu berücksichtigen, kann man auch gewichtete Durchschnittswerte nutzen – etwa höhere Prozentsätze für ältere Anlagen (die mehr Aufwand benötigen) und niedrigere für neue (die oft noch in Gewährleistung sind). So fließt der Anlagenzustand implizit ein.

• Vergangenheits- und Trendanalyse: Oft wird das bisherige Ist-Budget als Basis genommen, mit Zuschlag oder Abschlag je nach erkennbaren Trends. Ein einfaches Beispiel: die Instandhaltungskosten sind in den letzten Jahren im Schnitt um 5 % p.a. gestiegen (vielleicht durch Alterung des Bestands oder Inflation); dann wird für das nächste Jahr das Vorjahresbudget + 5 % angesetzt. Dieser fortschreibende Ansatz ist leicht anzuwenden, birgt jedoch die Gefahr, strukturelle Änderungen zu ignorieren. Daher sollte man hier zusätzlich differenzieren – zum Beispiel separate Trends je Anlagenart betrachten oder außergewöhnliche Vorfälle (ein einmaliger Großausfall im Vorjahr) aus der Basis herausrechnen. Die Gewichtung erfolgt dann z. B. so, dass man für regelmäßig schwankende Teile (Störungsaufwand) einen Durchschnitt bildet, für planbare Teile (Wartung) fixe Verträge hat und beides zusammenführt.

• Benchmarking: Insbesondere konzernweit oder im öffentlichen Sektor vergleicht man gern Kennzahlen verschiedener Standorte oder Referenzobjekte. Wenn eine Liegenschaft deutlich höhere pro-m²-Kosten hat als eine vergleichbare, kann das auf Nachholbedarf (evtl. wurde dort intensiver saniert) oder Ineffizienzen hinweisen. Solche Vergleiche können ins Budget einfließen, indem z. B. Zielwerte festgelegt werden: z. B. „Kosten je technische Anlage der Kategorie X sollen im Mittelfeld vergleichbarer Objekte liegen, also ca. Y € nicht überschreiten“. Daraus lässt sich ein Top-Down-Budget ableiten, das den Druck erhöht, Effizienz zu steigern.

• Effizienzkennzahlen nach VDI 2893: Wie im Normenteil erwähnt, können Kennzahlen wie Anteil ungeplanter Instandhaltung oder Kosten pro Ausfallstunde zur Steuerung dienen. Beispielsweise könnte man festlegen: Das Verhältnis von vorbeugendem zu korrektivem Aufwand soll nächstes Jahr 70:30 betragen (statt aktuell 60:40). Um dies zu erreichen, muss präventiv mehr getan werden – das Budget für planmäßige Wartung ist also hochzusetzen, während gleichzeitig erwartet wird, dass die Reparaturkosten sinken. Dieser kennzahlenbasierte Budgetierungsansatz erfordert ein gutes Monitoring und etwas Erfahrung, um die richtigen Hebel zu identifizieren. Er führt aber zu einer leistungsorientierten Budgetverteilung: Geld folgt dort hin, wo es Kennzahlen-Verbesserung bringt (z. B. ein paar Sensoren einbauen – Kosten steigen leicht, aber dafür sinkt die Ausfallzeit erheblich, was wiederum Kosten senkt).

Die Verwendung solcher Kennzahlen ist insbesondere bei großen Anlagenportfolios hilfreich, da ein detaillierter Bottom-up für jedes Objekt unrealistisch wäre. Dennoch sollten Kennzahlen nie blind benutzt werden; eine Analyse der Ursachen gehörter Abweichungen ist nötig. Gewichtete Durchschnittskosten-Methoden müssen die Heterogenität des Bestands reflektieren – etwa können historische Gebäude vs. Neubauten sehr unterschiedliche Aufwendungen erfordern, was bei pauschaler Betrachtung verzerrt würde. Daher empfiehlt es sich, verschiedene Kategorien (Klassen) von Anlagen oder Gebäuden zu bilden und jeweils spezifische Kennwerte anzusetzen. Eine solche Differenzierung nach Klassifizierung wird im nächsten Abschnitt vertieft, wo die A-B-C-Kategorien eingeführt werden.

Ein methodischer Grundpfeiler – in Normen wie VDI 2067 und ISO 55000 propagiert – ist die lebenszyklusorientierte Budgetplanung. Anstatt nur in jährlichen Budgets zu denken, betrachtet man die Gesamtkosten über die Nutzungsdauer einer Anlage oder eines Gebäudes. Dazu gehört: Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten, Nutzungskosten (Energie, Personal), Instandhaltungskosten über die Jahre und am Ende Entsorgung/Rückbau.

• Man plant nicht isoliert für ein Jahr, sondern erstellt einen Mehrjahresplan, in dem auch größere anstehende Maßnahmen aufgeführt sind (z. B. alle 5 Jahre größere Überholungen, nach 15 Jahren Austausch einer Anlage etc.). Diese Vorausschau ermöglicht es, rechtzeitig Rücklagen oder Investitionsanträge einzuplanen, anstatt von unvorhergesehenen Großreparaturen überrascht zu werden.

• Aus dem Lebenszyklusdenken folgt der Optimalzeitpunkt für bestimmte Maßnahmen: Beispielsweise wann ist es kosteneffizienter, eine Anlage zu erneuern statt immer weiter zu reparieren? Solche Entscheidungen fließen in die Strategie ein (Teil der Instandhaltungsstrategie ist auch Erneuerungsstrategie). Budgetseitig muss man dafür ggf. zwischen Aufwand (Instandhaltung) und Investition (Kapitalmaßnahme) unterscheiden. In der Praxis werden größere Erneuerungen oft als Investitionsprojekt separat budgetiert, während die laufende Instandhaltung im Betriebskostenbudget bleibt. Dennoch sollte die Instandhaltungsplanung solche Übergänge initiieren – z. B. kann ein Instandhaltungsplan empfehlen, einen 25 Jahre alten Kessel in 2 Jahren zu ersetzen, und bis dahin das Wartungsbudget moderat zu halten und dann dieses Budget in den Investitionsantrag zu überführen.

• Lebenszykluskostenmodelle können helfen, Optimierungspotenziale aufzuzeigen: Man kann Szenarien rechnen, in denen z. B. intensivere vorbeugende Wartung die Nutzungsdauer verlängert und so die Gesamtabschreibung pro Jahr senkt. Oder man kann darstellen, dass ein etwas höheres Wartungsbudget den Energieverbrauch reduziert (z. B. regelmäßig gereinigte Wärmetauscher sparen Heizkosten), was im Gesamtkostenvergleich günstiger ist. Solche Berechnungen untermauern Budgetentscheidungen mit wirtschaftlicher Logik und machen es dem Management leichter, präventive Maßnahmen als Investition in geringere Folgekosten zu verstehen.

• Bei der lebenszyklusorientierten Betrachtung werden auch Restwertrisiken und Ausfallkosten quantifiziert. Zum Beispiel: Ein Aufzugsausfall in einem öffentlichen Gebäude hat eventuell Vertragsstrafen oder Imageverluste zur Folge, die man als Kosten von Nicht-Instandhaltung bewerten kann. Indem man diese in die Gesamtbilanz einbezieht, kann man argumentieren, dass ein gewisses zusätzliches Wartungsbudget „günstiger“ ist als das Risiko eines Ausfalls.

• Schließlich fördert dieser Ansatz eine Strategie der glatten Budgets: Anstatt zyklisch stark schwankende Instandhaltungsausgaben zu haben (z. B. einige Jahre fast nichts tun und dann eine teure Notmaßnahme), strebt man eine gleichmäßigere, planbare Verteilung an. Dies wurde auch im PABI-Verfahren (praxisorientierte adaptive Budgetierung von Instandhaltungsmaßnahmen) nach Carolin Bahr et al. betont: Ziel ist ein möglichst konstantes jährliches Budget ohne extreme Ausschläge, um finanzielle Planbarkeit zu gewährleisten und schleichenden Verfall rechtzeitig entgegenzuwirken. Dazu muss man aber die längerfristigen Maßnahmen glätten – eventuell durch Vorziehen kleiner Maßnahmen statt späterer Großreparatur.

Es liefert der Lebenszyklusansatz den strategischen Überbau für die Budgetplanung: Man orientiert sich nicht an kurzfristigen Sparmaximen, sondern an der Minimierung der gesamten Kosten über die Nutzungsdauer. Im Budget spiegelt sich das wider, indem präventive Aufwendungen als Investition in die Zukunft betrachtet werden und indem man größere Brocken auf den richtigen Zeitpunkt legt und frühzeitig finanziell einplant.

Erwähnenswert ist, dass moderne Software-Tools (z. B. Computerized Maintenance Management Systems, CMMS) die Budgetierung deutlich unterstützen können. Durch die digitale Erfassung aller Anlagen, Wartungsaufträge und Kosten über die Jahre entsteht ein Datenschatz, der mittels Algorithmen ausgewertet werden kann. Beispiele: Eine Software kann automatisch einen Wartungsplan mit Kostenvoranschlag für das nächste Jahr erstellen, basierend auf hinterlegten Intervallen und Kostensätzen je Tätigkeit. Ebenso lassen sich Trends erkennen: steigendende Störungsraten bei einem bestimmten Anlagentyp könnten signalisieren, dass man mehr Budget für dessen präventive Wartung oder baldigen Austausch vorsehen sollte. Einige fortschrittliche Lösungen nutzen KI-Methoden, um aus Vergangenheitswerten eine Prognose der zukünftigen Instandhaltungskosten zu erstellen, angepasst an Parameter wie Alter der Anlagen, Nutzungsintensität, etc. Dies kann als weiterer Input für die Budgetplanung dienen. So hat z. B. die erwähnte PABI-Methode Excel-Tools entwickelt, die mit wenigen Objektdaten (Gebäudeart, Alter, Zustand) eine verlässliche Budgetprognose liefern. In der industriellen Instandhaltung gibt es Ansätze, das Ausfallrisiko zu quantifizieren (z. B. mittels Reliability-Centered Maintenance Analysen) und das Budget nach Risikopriorität zu staffeln.

In der Praxis sollte man verfügbare Daten nutzen, um die Budgetierung zu untermauern. Ein exemplarischer bisher üblicher Ansatz in manchen Unternehmen war es, das Budget einfach um einen pauschalen Faktor x% gegenüber Vorjahr zu erhöhen (Orientierung an Inflation oder grober Erfahrungswert). Eine differenziertere Methode hingegen würde die Instandhaltungsobjekte und -klassen einzeln betrachten (wie viele Anlagen, welcher Typ, welches Alter) und pro Klasse Durchschnittskosten ansetzen. Dadurch ergibt sich eine „fairere“ Budgetverteilung, wie im Beispiel eines Analysenprojekts gezeigt wurde: Statt pauschal +2,7% für alle, wurde erkannt, dass manche Standorte mit sehr vielen alten Pumpen höhere Steigerungen brauchen als andere mit wenigen neuen Anlagen – das Budget wurde entsprechend nach objektiver Kennziffer (Kosten je Anlage) umverteilt. Solche datenbasierten Ansätze sind im Kommen und erhöhen die Genauigkeit und Nachvollziehbarkeit von Budgets.

Nachdem nun die verschiedenen methodischen Bausteine der Budgetermittlung diskutiert wurden – von strategischer Top-Down-Vorgabe bis zur detaillierten Bottom-Up-Aufstellung, von Kennzahlen-Benchmarking bis zur Lebenszyklusrechnung –, gilt es, diese Elemente gezielt einzusetzen, um die vorhandenen Mittel optimal zu verteilen. Ein zentrales Hilfsmittel zur Priorisierung stellt dabei die Kritikalitätsanalyse nach A-, B-, C-Klassen dar, die im nächsten Kapitel erläutert wird.

In jedem technischen Anlagenportfolio gibt es Unterschiede in der Bedeutung einzelner Anlagen für das Gesamtziel. Einige Komponenten sind geschäftskritisch oder sicherheitsrelevant – ihr Ausfall hätte gravierende Folgen. Andere sind zwar nützlich, aber weniger entscheidend, sodass ein Ausfall eher tolerierbar ist. Um Instandhaltungsressourcen gezielt dort einzusetzen, wo sie den größten Nutzen (bzw. die größte Risikovermeidung) bringen, hat sich die ABC-Klassifizierung von Anlagen bewährt.

• A-Anlagen: Hochkritische Anlagen – ihr Ausfall hätte unmittelbare und schwerwiegende Konsequenzen. Dazu zählen meist Anlagen, die für die Sicherheit oder für den Kernprozess unverzichtbar sind. Beispielsweise: Transformatorstationen und Hauptstromversorgungen, Brandmelde- und Sprinklerzentralen, Rechenzentrums-Klimaanlagen, Aufzüge in Hochhäusern (für Fluchtwege), zentrale medizinische Gasanlagen in Krankenhäusern, etc. Bei A-Anlagen führen Störungen entweder zu Gefahr für Menschen, zu signifikanten finanziellen Verlusten (Produktionsstillstand, Vertragsstrafen) oder zu langwierigen Wiederanlaufzeiten.

• B-Anlagen: Mittelkritische Anlagen – ihr Ausfall beeinträchtigt den Betrieb oder Komfort, ist aber zeitweise überbrückbar oder hat nur moderate Folgen. Beispiele: Klimaanlagen in Büros (Ausfall führt zu Unbehagen und Produktivitätseinbußen, aber keine akute Gefahr), einzelne Aufzüge (wenn Alternativen vorhanden sind), redundante Systeme (wo ein zweites Aggregat die Funktion übernehmen kann), Beleuchtungsanlagen (redundante Lampensysteme, wo ein Teil ausfallen kann ohne komplette Dunkelheit). Solche Anlagen sind wichtig, aber ein kurzer Ausfall kann toleriert werden, sofern er nicht zu häufig auftritt oder schnell behoben werden kann.

• C-Anlagen: Gering kritische Anlagen – ihr Ausfall hat kaum Auswirkungen auf Sicherheit oder Kernprozesse und kann oft längere Zeit hingenommen werden. Darunter fallen z. B. dekorative Elemente (Springbrunnenpumpen, Zierbeleuchtung), komfortbezogene Systeme (wie Heizstrahler in selten genutzten Bereichen), oder Geräte mit Backup-Möglichkeiten (z. B. mehrere von vielen Kältemaschinen, von denen eine ausfallen kann ohne Kapazitätsengpass). Auch Anlagen, die leicht und schnell ersetzbar sind (Plug-and-Play-Geräte, wo ein Ersatzgerät im Lager liegt), können eher in C fallen, sofern sie nicht teuer sind.

Die Einstufung erfolgt idealerweise mittels einer Risikoanalyse pro Anlage, bei der man die Ausfallwahrscheinlichkeit und Ausfallauswirkungen bewertet. Kriterien können sein: personelle Sicherheit, Gesundheit/Umweltgefährdung, finanzieller Schaden pro Zeiteinheit des Ausfalls, Außenwirkung/Image, gesetzliche Vorgaben (eine Anlage, deren Ausfall sofort Rechtsverstöße bedeutet, wäre mindestens A), sowie Redundanzgrad (ein System ohne Backup eher A, mit Backup eher B oder C). Daraus lässt sich ein Score oder direkt A/B/C ableiten.

Warum ist diese Klassifizierung für die Budgetierung so wichtig? Weil sie eine Priorisierung ermöglicht.

• Instandhaltungsstrategie nach Klasse: A-Anlagen werden in aller Regel präventiv und engmaschig gewartet. Man orientiert sich an Best Practices, verkürzt ggf. Intervalle, investiert in Zustandsüberwachung oder führt regelmäßig Funktionsproben durch. Auch Redundanzen (zweites Gerät, Notstromversorgung etc.) zählen zur Strategie für A-Anlagen – was zwar initial Invest bedeutet, aber ins erweiterte „Instandhaltungs“-Budget eingeplant werden muss (oft als separate Investitionsposition). B-Anlagen erhalten eine planmäßige Wartung nach Norm- oder Herstellerangaben, aber vielleicht ohne zusätzliche Vorsorgemaßnahmen. Man akzeptiert, dass ab und zu ein Ausfall passieren kann, und hält Reparaturkapazitäten bereit. C-Anlagen hingegen werden oft nur minimal vorbeugend behandelt – beispielsweise nur die gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen und vielleicht einfache Wartungen in großen Abständen – und man lässt sie im Zweifel ausfallen (Run-to-Failure), weil die Konsequenzen gering sind. So kann man Wartungskosten sparen und C-Anlagen erst reparieren, wenn es notwendig ist.

• Budgetzuweisung nach Klasse: Proportional fließt ein größerer Teil des Budgets in A-Anlagen. Wenn etwa 20% aller Anlagen A-klassifiziert sind, könnten sie z. B. 50% des Budgets zugeteilt bekommen, B-Anlagen (vielleicht 30% der Anlagen) 30-40% des Budgets und C-Anlagen (50% der Anlagen) nur 10-20%. Diese Verteilung folgt dem Prinzip, dass Risikoverminderung Vorrang vor Komfortsteigerung hat. Natürlich muss die konkrete Verteilung je nach Portfolio angepasst werden; es zeigt aber, dass bei Sparzwängen zuerst bei C gekürzt wird, während A möglichst verschont bleibt.

• Wartungsintensität und Personal: Man kann auch die besten Techniker gezielt für A-Anlagen einsetzen und einfachere Aufgaben an weniger geschultes Personal oder Fremdfirmen delegieren (dies spiegelt sich dann in der Budgetplanung für Personal vs. Vertragsleistungen wider). Ebenso hält man für A-Anlagen oft Ersatzteile vorrätig (Lagerbudget), während man für C-Anlagen Teile erst bei Bedarf beschafft.

Die A-, B-, C-Klassifizierung sollte im Idealfall für jede Anlage dokumentiert werden. Daraus lässt sich eine tabellarische Übersicht erstellen, die dem Management verdeutlicht, welche Anlagen besonders kritisch sind und welchen strategischen Umgang man mit ihnen pflegt. Tabelle 2 zeigt ein vereinfachtes Beispiel einer solchen Klassifizierung samt den Folgerungen für die Instandhaltung:

• In Wortlaut bedeutet diese Tabelle: A-Anlagen werden vorbeugend maximal betreut und haben Priorität bei Budget und Personal. B-Anlagen werden ordentlich gewartet, aber ohne übertriebene Extras – hier versucht man ein Gleichgewicht von Aufwand und Nutzen. C-Anlagen werden mit Minimalaufwand gefahren; hier kalkuliert man eher mit dem Risiko eines Ausfalls als mit hohen vorbeugenden Kosten.

• Die Klassifizierung erleichtert die Budgetdiskussion enorm. Sie erlaubt es, gegenüber Finanzentscheidern zu argumentieren: „Wir benötigen Summe X, weil folgende Anzahl kritischer Anlagen A entsprechend versorgt werden müssen – das ist unabdingbar für die Betriebssicherheit. Einsparungen können allenfalls bei C-Anlagen gemacht werden, was Betrag Y ausmacht, darüber hinaus wäre es fahrlässig.“ So schafft man Transparenz und Nachvollziehbarkeit. Oft wird in Berichten auch ausgewiesen, welcher Budgetanteil in A, B, C fließt, um zu zeigen, dass die Verteilung risiko-orientiert ist.

• Darüber hinaus ist die Klassifizierung kein starres Konzept: Sie sollte periodisch überprüft und aktualisiert werden. Beispielsweise kann eine ehemals B-klassifizierte Anlage nach Einführung neuer Prozesse plötzlich A-wichtig werden (oder umgekehrt durch Redundanzen an Kritikalität verlieren). Diese Änderungen fließen dann in die Budgetanpassung mit ein. Ebenso kann man nach Analysen feststellen, dass man evtl. zu viele Ressourcen auf C verwendet hat – dann kann man dort kürzen, um mehr Puffer für A zu haben.

Es stellt die ABC-Analyse sicher, dass jedem Euro im Instandhaltungsbudget eine entsprechende Risikominderung gegenübersteht. Sie ist damit ein zentrales Instrument, um die im vorherigen Kapitel erwähnten Methoden (Top-Down-Vorgaben, Kennzahlen, etc.) sinnvoll zu steuern. So sollte z. B. ein Top-Down-Benchmarkwert (etwa 1,5 % vom Anlagenwert) nicht pauschal auf alles angewandt werden, sondern innerhalb des Budgets so verteilt werden, dass A-Anlagen tendenziell überdurchschnittlich (vielleicht 2% ihres Wertes) und C-Anlagen unterdurchschnittlich (vielleicht 0,5% ihres Wertes) berücksichtigt sind.

Nachdem wir nun die theoretischen Grundlagen und Planungsmethoden ausführlich behandelt haben, wird im nächsten Abschnitt der Zusammenhang zwischen der gewählten Instandhaltungsstrategie und der resultierenden Budgetplanung näher beleuchtet. Dabei verknüpfen wir die Erkenntnisse zur Prävention vs. Reaktion und zur Kritikalität mit der praktischen Umsetzung in einer Budgetverteilung.

Die Instandhaltungsstrategie eines Unternehmens oder einer Organisation prägt maßgeblich, wie das Instandhaltungsbudget ausgestaltet wird. Wie im Vorangegangenen dargelegt, gibt es eine Spannbreite von reaktiv bis hochpräventiv, und je nachdem verschieben sich Aufwandsschwerpunkte innerhalb des Budgets.

• Präventiv vs. korrektiv: Eine präventive Instandhaltungsstrategie führt naturgemäß zu höheren planmäßigen Wartungs- und Inspektionsaufwendungen. Man investiert kontinuierlich in den Erhalt, was im Budget als regelmäßige Kostenpositionen erscheint (z. B. Wartungsverträge, fest geplante Ersatzteilwechsel). Im Gegenzug sollten ungeplante Reparaturkosten und Ausfallverluste deutlich reduziert sein. Umgekehrt, eine reaktive Strategie (wait until break) hat zunächst minimale planmäßige Kosten – man spart scheinbar am Wartungsaufwand – muss aber im Fehlerfall oft erhebliche Mittel aufwenden (Express-Ersatzteile, Überstunden für Reparaturen, evtl. Schadensbehebung von Folgeschäden). Zudem können Ausfallzeiten produktionswirtschaftliche Kosten verursachen (Lieferverzug, Vertragsstrafen, Unzufriedenheit von Mietern/Nutzern, etc.), die zwar nicht im Instandhaltungsbudget direkt auftauchen, aber aus unternehmerischer Sicht „kosten“ bedeuten. Eine strategisch sinnvolle Budgetplanung wird versuchen, diese versteckten Kosten sichtbar zu machen und einzupreisen: Das heißt, man rechtfertigt ein höheres Wartungsbudget mit den erwarteten Einsparungen durch geringere Ausfallkosten. In der Realität lässt sich dies manchmal eindrucksvoll belegen, etwa wenn nach Einführung vorbeugender Wartung die Störungsanzahl um z. B. 50% gesunken ist – dann kann man anhand von Kennzahlen (Kosten pro Störfall) errechnen, wieviel dadurch vermieden wurde.

• Effizienz und Zuverlässigkeit: Unternehmen mit einer Strategie der operativen Exzellenz (z. B. Produktionsbetriebe, die Lean Manufacturing verfolgen) setzen meist auf hohe Zuverlässigkeit ihrer Anlagen, weil jeder Stillstand den Prozessfluss stört. Für diese ist eine höhere Instandhaltungsquote akzeptabel, solange dadurch OEE (Overall Equipment Effectiveness) verbessert wird. Ihr Budget wird eher überdurchschnittlich dimensioniert sein, und sie werden auch „proaktive“ Maßnahmen fördern, wie z. B. Verbesserungsmaßnahmen (DIN 31051: „Verbesserung“), um Schwachstellen endgültig zu beseitigen. In einer solchen Strategie fließen evtl. 10-20% des Budgets in Anlagenoptimierungen (kleine Investitionen, Umbauten), mit dem Ziel, zukünftig Wartung zu reduzieren oder Leistung zu erhöhen. Das Budget wird also nicht nur für Erhalt, sondern auch für Weiterentwicklung genutzt. Anders in einer Minimalstrategie: Dort ist kein Raum für Verbesserungen vorgesehen; das Budget deckt nur das Nötigste ab. Das Fehlen von Investitionen in Verbesserungen kann aber langfristig die Kosten treiben (weil Probleme nie grundlegend gelöst, sondern immer wieder repariert werden müssen). Strategisch sollte man daher – wo möglich – einen Teil des Budgets als Innovations- oder Verbesserungsbudget deklarieren.

• Instandhaltungsfreundlichkeit und Neubeschaffungen: Die Strategie beginnt eigentlich schon bei der Beschaffung oder Planung von Anlagen. Wer Life-Cycle-Costing (vgl. VDI 2067) ernst nimmt, investiert vielleicht in teurere, aber wartungsärmere Technik. Diese Strategieentscheidung spiegelt sich dann in den Folgejahren in einem niedrigeren Instandhaltungsbudget wider (bzw. gleicher Budget, aber höherer Zuverlässigkeit). Im Gegensatz dazu führen Einsparungen bei der Anschaffung (Billiggeräte, fehlende Redundanz) zu erhöhter Instandhaltungsanfälligkeit und damit höherem laufenden Budget. Es ist Aufgabe des Instandhaltungsmanagements, diese Zusammenhänge zu kommunizieren, damit die Gesamtwirtschaftlichkeit bedacht wird. Wenn also im Rahmen der Budgetgespräche Investitionsentscheidungen anstehen („neue Anlage kaufen oder alte weiterflicken?“), sollte immer der Effekt auf zukünftige Instandhaltungsbudgets dargelegt werden. Eine vorausschauende Budgetplanung umfasst daher auch Prognosen: z. B. „Wenn Maschine X nicht jetzt ersetzt wird, müssen wir kommendes Jahr Reparatur Y mit ca. 50.000 € kalkulieren und erhöhtes Ausfallrisiko in Kauf nehmen“.

• Budgetflexibilität und Notfallreserven: Eine oft diskutierte Frage ist, wie viel Reserve ins Budget gehört. Strategieabhängig wird das differenziert gehandhabt: Bei sehr präventiver Strategie versucht man, Unwägbarkeiten zu minimieren, und benötigt daher weniger Puffer. Dennoch wird meist ein gewisser Anteil (z. B. 5–10% des Budgets) als „ungeplante Instandhaltung“ reserviert, um auf überraschende Defekte reagieren zu können, ohne direkt das Budget zu sprengen. In einer reaktiven Strategie hingegen ist der ungeplante Anteil hoch – man kann fast nur schwer planen – weshalb oft im Verlauf des Jahres zusätzliche Mittel beantragt werden müssen. Ein kluges Budget-Setup lässt daher eine Notfallreserve stehen, idealerweise allerdings nur bis zu einem Level, der mit statistischer Ausfallwahrscheinlichkeit begründbar ist. Für A-Anlagen kann man z. B. kalkulieren: „Wir erwarten 1 schweren Ausfall alle 5 Jahre, mit Kosten ~50.000 €; also jährliche Rücklage 10.000 € in Budget einplanen.“ Diese Rücklagen- oder Versicherungsmentalität ist Bestandteil einer risikoorientierten Planung.

• Service-Level-Vereinbarungen (SLAs): In vielen Einrichtungen, vor allem wenn externe Facility-Management-Dienstleister beteiligt sind, werden Leistungsniveaus vereinbart (z. B. maximale Reaktionszeit auf Störung, garantierte Verfügbarkeiten). Diese SLAs beeinflussen die Budgetallokation direkt: Um z. B. 24h-Notdienst bereitzuhalten, braucht es Bereitschaftspauschalen im Budget; um eine gewisse Verfügbarkeit einzuhalten, müssen bestimmte präventive Maßnahmen eingeplant sein. Somit zwingt die gewählte Service-Strategie (die auch Teil der Instandhaltungsstrategie ist) das Budget in eine bestimmte Struktur. Bei Outsourcing werden diese Leistungen meist in Form von Pauschalverträgen abgegolten – das Budget verschiebt sich dann von internen Kosten zu externen Kosten, bleibt aber erforderlich. In der Budgetplanung sollte man SLAs klar herausstellen, da sie oft Prioritätspositionen darstellen (Vertragsstrafen drohen bei Nichteinhaltung, etc.).

All diese Punkte zeigen, dass Budgetplanung und Strategie in einem Kreislauf stehen: Die Strategie definiert, wofür Geld ausgegeben wird – das Budget wiederum setzt Grenzen oder Möglichkeiten, was strategisch umgesetzt werden kann. Optimalerweise entwickelt man beides im Gleichklang: Man legt strategische Ziele fest (z. B. Senkung ungeplanter Ausfälle um 30%, Erhöhung Verfügbarkeit von 97 auf 99%), leitet daraus die notwendigen Maßnahmen und Ressourcen ab, quantifiziert sie ins Budget, und nach Umsetzung misst man mittels Kennzahlen, ob die Ziele erreicht wurden. Diese Rückkopplung erlaubt es, in der nächsten Periode die Strategie zu justieren.

Man könnte sagen: Das Budget ist die finanzielle Dimension der Instandhaltungsstrategie. Ein reines Sparbudget ohne Sinn und Verstand führt zu einer impliziten Strategie des Reagierens (obwohl es vielleicht nicht ausgesprochen wurde), während ein durchdachtes Budget die Strategie widerspiegelt (z. B. „Wir setzen auf Prävention, daher sind X Euro für Wartung, Y Euro für Zustandssensorik etc. eingestellt“).

Um die zuvor erläuterten Konzepte greifbar zu machen, betrachten wir ein vereinfachtes Beispiel: Angenommen, wir betreuen ein mittleres Verwaltungsgebäude mit einigen technischen Anlagen und möchten das Jahres-Instandhaltungsbudget planen. Das Gebäude hat 10.000 m² Nutzfläche, ist 15 Jahre alt und weist folgende Hauptanlagen auf: eine Heizkesselanlage mit 2 Kesseln, eine Lüftungs- und Klimaanlage, 2 Personenaufzüge, eine Notstrom-Dieselanlage, diverse elektrotechnische Installationen sowie sicherheitstechnische Einrichtungen (Brandmeldeanlage, Sprinklerpumpe, Notbeleuchtung).

Zunächst werden alle relevanten Anlagen erfasst und nach Kritikalität eingestuft (A/B/C). In unserem Beispiel könnten wir annehmen: Notstrom-Diesel und Brandmelde-/Sprinkler zählen zu A (lebenswichtige Sicherheitseinrichtungen), die Heizungs- und Lüftungsanlagen sowie Aufzüge zu B (deren Ausfall stört massiv, aber z.B. Heizungsausfall ist im Sommer tolerierbar und Aufzugsausfall lässt Umwege zu), und Dinge wie Außenbeleuchtung, Parkplatzschranke etc. zu C. Dies ergibt eine ungefähre Verteilung: z.B. 5 A-Anlagen (Notstrom, Sprinklerpumpe, BMA-Zentrale, zentrale Elektroverteilung, USV für EDV), 10 B-Anlagen (Kessel, Lüftungsgerät, Kältemaschine, Aufzüge, Hauptlüfter), und zahlreiche C-Komponenten.

• Jährliche Wartung der Heizkessel (gesetzlich vorgeschrieben durch Feuerungsverordnung, sowie Effizienzgründe),

• Vierteljährliche Inspektion der Sprinklerpumpe und Diesel (nach VdS-Richtlinien bzw. Herstellervorgaben), plus jährlicher Volllasttest Diesel,

• Jährliche TÜV-Prüfung für Aufzüge (nach BetrSichV),

• Zweijährliche Hygieneinspektion Lüftungsanlage (nach VDI 6022 – in diesem Jahr fällig oder nicht?),

• Halbjährliche Wartung Kältemaschine (Herstellerempfehlung),

• Jährliche Prüfung aller E-Anlagen (DGUV V3),

• etc.

Diese kann man in einer Tabelle mit Frequenzen und Zuständigkeiten festhalten. Für jede dieser wiederkehrenden Aufgaben wird nun der Aufwand geschätzt: entweder liegen bereits Wartungsverträge mit festen Preisen vor (z.B. Wartungsvertrag Aufzug: 2.000 € p.a.), oder man kalkuliert intern (z.B. 8h Arbeit der Haustechnik + Material). Auch externe Prüfkosten (TÜV-Aufzug ca. 500 €/Anlage) werden berücksichtigt. Das Ergebnis ist eine Liste geplanter präventiver Maßnahmen mit Kosten. Summieren wir diese, erhalten wir z.B. 25.000 € für Wartungsverträge (Heizung, Klima, Aufzug), 5.000 € für gesetzliche Prüfungen (TÜV, DGUV), 10.000 € für interne Wartungsarbeit (Lohn und Material) – zusammen rund 40.000 € als präventiver Sockel.

Nun überlegen wir, ob bereits bekannte Reparaturen oder Projekte im kommenden Jahr anstehen. Nehmen wir an, einer der beiden Heizkessel hat seit längerem leichte Undichtigkeiten – eine größere Instandsetzung (Dichtungserneuerung, evtl. Kesseltürtausch) ist abzusehen. Geschätzte Kosten vom Service: 8.000 €. Ebenso wissen wir, dass die Batterie der USV nach 5 Jahren getauscht werden muss; Kosten dafür 3.000 €. Vielleicht steht auch ein Upgrade der Gebäudemanagement-Software an, um Wartungsdaten besser zu erfassen (Kosten 5.000 € – das wäre zwar Investition, aber als Projekt kann es im Instandhaltungsbudget geführt werden). Summieren wir solche Posten: z.B. 8k + 3k + 5k = 16.000 €.

Basierend auf Erfahrungen der letzten Jahre kalkulieren wir einen Puffer. In diesem Gebäude hat es z.B. typischerweise 2–3 Pumpenausfälle pro Jahr gegeben (je ~1.000 € Reparatur) und gelegentlich elektrische Störungen (vielleicht 2.000 € insgesamt). Macht vielleicht 5.000 € an durchschnittlichen Überraschungskosten. Wir runden etwas auf, um sicher zu gehen, z.B. Reserve = 10.000 € (das deckt auch einen möglichen größeren Defekt, z.B. Ausfall eines Frequenzumrichters an der Lüftung).

Jetzt summieren wir alle Teile: 40.000 € (präventiv geplanter Aufwand) + 16.000 € (geplante Reparaturen/Projekte) + 10.000 € (Reserve) = 66.000 € voraussichtliches Instandhaltungsbudget für das Gebäude. Wir prüfen diesen Wert gegen eine Kennzahl: bei 10.000 m² wären das 6,6 €/m². Verglichen mit Benchmark (z.B. Büros üblich 5–8 €/m²) scheint das plausibel. Auch als Prozentsatz vom Anlagenwert (schätzen wir Anlagenwert 1 Mio. €) sind 66k € = 6,6% – etwas hoch, aber darin stecken schon Sondermaßnahmen (Kesselreparatur, Upgrade), ohne die es vielleicht 50k wären = 5%. Das liegt im Rahmen. Die Validierung ergibt also: das Budget ist angemessen und nicht offensichtlich überdimensioniert.

Nun verteilen wir das Budget intern auf Kostenkategorien, um Transparenz zu haben, wofür Geld vorgesehen ist. Eine mögliche tabellarische Aufschlüsselung ist in Tabelle 3 gezeigt:

Aus dieser Aufstellung wird ersichtlich, dass im Beispiel gut 60% des Budgets präventiv verplant sind – was unserer Strategie entspricht, möglichst viel vorbeugend zu tun. Etwa ein Viertel ist für bekannte Reparaturen eingeplant (korrektiv geplant). Verbesserung machen einen kleinen Teil aus, was in vielen Beständen eher selten extra ausgewiesen wird – hier haben wir es getan, um eventuell diesen Posten streichen zu können, falls das Budget gekürzt werden müsste. Die Reserve liegt bei knapp 8% – das ist relativ gering, was ausdrückt, dass wir ziemlich viel der möglichen Vorkommnisse schon antizipiert haben. In realen Budgets sieht man oft 10–15% Reserve, je nach Unsicherheit.

Abschließend könnte man noch durchspielen, was passiert, wenn gewisse Annahmen nicht zutreffen. Beispielsweise: Wenn keiner der ungeplanten Fälle eintritt, würden wir 5.000 € übrig haben (die man evtl. ins nächste Jahr überträgt oder für zusätzliche Verbesserungen nutzt). Wenn hingegen ein größerer Schaden (z. B. Kompressorausfall in Klimaanlage, 15.000 €) eintritt, überzieht man das Budget deutlich – dann müsste man entweder Reserven aus anderen Bereichen (vielleicht Investitionsbudget) anzapfen oder an C-Anlagen etwas aufschieben (z. B. die Verbesserungsmaßnahme streichen und auch an weniger wichtigen Wartungen sparen, was aber ungern getan wird). Dieses Risiko muss man betrachten: Hier im Beispiel haben wir wenig Puffer. Wäre das real, müsste man intern kommunizieren, dass ein Restrisiko von x € besteht, und eventuell klären, wie im Notfall die Finanzierung wäre (manche Firmen haben einen zentralen Instandhaltungspuffer für solche Fälle).

Das einfache Beispiel veranschaulicht, wie aus der Verbindung von technischer Bewertung (Zustand, Kritikalität), Strategievorgaben (vorbeugend orientiert) und Methodik (Bottom-up-Liste, mit Top-down-Checks) ein konkretes Budget entsteht. Obwohl fiktiv, spiegelt es typische Verteilungen wider. In manchen Fällen mag das Verhältnis präventiv/korrektiv anders ausfallen – wichtig ist jedoch, dass man dieses Verhältnis kennt und steuert.

Ein weiteres Praxisbeispiel könnte ein größeres Portfolio sein: Stellen wir uns eine Firma mit mehreren Standorten vor – dann würde man pro Standort ein ähnliches Vorgehen machen und die Summen zu einem Gesamtbudget aggregieren. Dabei käme die gewichtet durchschnittliche Methode ins Spiel: etwa könnte man feststellen, dass Standort A moderne Anlagen hat (braucht nur 5 €/m²), Standort B ältere (braucht 8 €/m²) – gewichtet nach Fläche ergibt sich ein Gesamtbudget. Auf dieser Ebene wäre die differenzierte Budgetzuweisung nach A/B/C-Klassen ebenfalls relevant: Man könnte dem Standort mit vielen A-Anlagen bewusst mehr relative Mittel zuteilen als einem anderen.

Abstrahiert man vom Zahlenbeispiel, lässt sich folgende allgemeine Leitlinie formulieren: Die Budgetierung im technischen Facility Management sollte stets die Brücke schlagen zwischen Technik und Finanzen. Sie muss ausreichend detailliert sein, um technische Erfordernisse abzudecken (Bottom-up-Element), und zugleich so aggregiert und begründet, dass sie finanztechnisch vertretbar und strategisch ausgerichtet ist (Top-down-Element). Tabellen wie oben helfen, komplexe Zusammenhänge greifbar zu machen – für Techniker, damit sie wissen, welche Prioritäten gelten, und für Kaufleute, damit sie sehen, wofür Geld verwendet wird.

Schließlich sei noch erwähnt, dass nach Umsetzung des Budgets im Jahr ein Soll-Ist-Vergleich erfolgen sollte. Dabei analysiert man: Wurden alle geplanten Maßnahmen durchgeführt? Wo gab es Überziehungen (und warum)? Wurden die Ziele (z. B. Reduktion der Störfälle) erreicht? Diese Rückschau fließt dann ins nächste Budget ein – ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, analog zum PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) im Qualitätsmanagement.