FM-Vertrag im TTS

In einem TTS-Modell findet eine klare Aufgaben- und Rollenverteilung zwischen Auftraggeber (AG) und Dienstleister (AN) statt. Der Dienstleister agiert als strategischer FM-Partner und übernimmt eigenverantwortlich definierte technische Betreiberaufgaben, während der Auftraggeber eine Steuerungs- und Kontrollfunktion behält.

• Delegation der Betreiberverantwortung: Rechtlich bleibt der Eigentümer/Betreiber der Immobilie zwar letztverantwortlich für einen sicheren und ordnungsgemäßen Betrieb, jedoch werden die operativen Betreiberpflichten im Tagesgeschäft wirksam auf den TTS-Dienstleister übertragen. Dazu zählt z. B. die Verantwortung, dass alle Anlagen jederzeit funktionsfähig und sicher betrieben werden sowie alle Vorgaben (Arbeitsschutz, Anlagensicherheit, Umweltauflagen etc.) eingehalten werden. Der Vertrag legt präzise fest, welche Pflichten der Dienstleister im Namen des Betreibers übernimmt (z. B. Wartungen, Prüfungen, Notfallorganisation). Der Dienstleister handelt insoweit eigenverantwortlich innerhalb des vereinbarten Rahmens. Wichtig ist, dass der Auftraggeber trotz Delegation „auf der richtigen Seite“ bleibt, indem er seiner Auswahl- und Überwachungspflicht nachkommt – d. h. einen qualifizierten Partner wählt, Aufgaben eindeutig beschreibt und die Leistung regelmäßig kontrolliert.

• Rolle des Auftraggebers (AG): Der AG tritt vor allem als Steuerer und Qualitätskontrolleur auf. Er definiert die strategischen Ziele und erwarteten Leistungsniveaus, überwacht die Vertragserfüllung anhand von Berichten und KPIs (siehe nächster Abschnitt) und bleibt Ansprechpartner für interne Nutzer. Oft behält der AG einen zentralen Service Desk und Facility-Manager intern, die als Schnittstelle zwischen den Nutzern (Mitarbeitern, Produktion) und dem externen Dienstleister fungieren. So wird sichergestellt, dass die Bedürfnisse der Nutzer gehört und priorisiert werden, während der externe Partner die technische Umsetzung übernimmt. Zudem obliegen dem AG unterstützende Pflichten, etwa dem Dienstleister Zutritt zu gewähren, benötigte Medien (Energie, Wasser) bereitzustellen oder Entscheidungen zeitnah zu treffen. Diese Mitwirkungspflichten des AG werden im Vertrag ausdrücklich festgehalten, um reibungslose Abläufe zu gewährleisten.

• Rolle des Dienstleisters (AN): Der FM-Dienstleister übernimmt die operative Verantwortung für alle technischen Leistungen. Er stellt qualifiziertes Personal (z. B. Haustechniker, Wartungsteams) und ggf. Nachunternehmer, organisiert die Wartungsplanung, reagiert auf Störungen und trifft im Rahmen des Vertrags eigenständige Entscheidungen, um die vereinbarten Ziele zu erreichen. Wichtig ist, dass der Dienstleister die Weisungsbefugnis über sein Personal behält – er handelt als eigenständiger Unternehmer und nicht als weisungsgebundener Erfüllungsgehilfe des AG, um Scheinselbstständigkeit oder Arbeitnehmerüberlassung zu vermeiden. Strategisch wird der Dienstleister zum verlängerten Arm der Betreiberorganisation: als Partner auf Augenhöhe, der durch sein Fachwissen und seine Prozesse die Betriebsziele des AG umsetzt. Im täglichen Betrieb bedeutet dies z. B., dass der Dienstleister Wartungspläne eigenständig ausführt, bei Störfällen zunächst selbständig Maßnahmen einleitet und den AG informiert, sowie kontinuierlich Optimierungspotenziale identifiziert und meldet.

• Governance und Steuerungsmodell: TTS-Verträge erfordern eine enge Abstimmung und Kommunikation zwischen den Partnern. Typischerweise wird ein mehrstufiges Steuerungsmodell etabliert: Auf operativer Ebene finden regelmäßige Jour-fixe oder Review-Meetings statt (z. B. monatliche Leistungsbesprechungen), in denen KPI-Ergebnisse, Störungen und Maßnahmen diskutiert werden. Auf taktischer Ebene können quartalsweise Qualitätsgespräche oder Steuerkreis-Meetings zwischen dem Management des Auftraggebers und der Dienstleister-Führung stattfinden. Dort werden die Vertragserfüllung, etwaige Abweichungen und Verbesserungsinitiativen besprochen. Dieses Governance-Modell stellt sicher, dass beide Seiten ständig im Dialog stehen und sich gemeinsam um die Erreichung der Vertragsziele kümmern.

Durch diese klare Rollenverteilung entsteht Transparenz und Vermeidung von Doppelarbeit oder Lücken. Verantwortungsabgrenzungen werden schriftlich fixiert – etwa wer für welchen Aufgabenteil zuständig ist, bis zu welchen Grenzen der Dienstleister autonom handeln darf und wann die Freigabe des AG nötig ist (z. B. „Instandsetzungen über X € nur mit Freigabe des Auftraggebers“). So wissen beide Parteien genau, wer welche Entscheidungen trifft, was ein wichtiges Element für eine reibungslose Zusammenarbeit ist. Insgesamt wandelt sich die Beziehung durch ein solches Modell in eine Partnerschaft auf Augenhöhe, in der der Dienstleister als Mitverantwortlicher für den Erfolg des Gebäude- und Anlagenbetriebs agiert, während der Auftraggeber die Rahmenbedingungen und Ziele steuert.

Ein entscheidender Aspekt bei TTS-Verträgen ist die Verteilung von Risiken zwischen Auftraggeber und Dienstleister sowie die Etablierung von Anreizsystemen, um die Zielerreichung für beide attraktiv zu gestalten.

Risikoverteilung: Durch das Bündeln vieler Leistungen in einem Pauschal- oder Pauschalierungsvertrag übernimmt der Dienstleister einen erheblichen Teil des Betriebs- und Instandhaltungsrisikos. Für den Auftraggeber bedeutet dies vor allem Budgetsicherheit: viele Kosten werden verstetigt und planbar, überraschende Nachträge oder Kostenüberschreitungen werden reduziert. Insbesondere das Risiko von Instandhaltungsmehrkosten geht weitgehend auf den Dienstleister über – hat dieser den Aufwand unterschätzt, muss er die Mehrkosten zunächst selbst tragen (außer bei vom AG zu verantwortenden Leistungsänderungen). Damit verlagert sich z. B. das Risiko von häufigeren Reparaturen oder höherem Ersatzteilverbrauch auf den Auftragnehmer. Für den Auftraggeber reduziert sich auch das Haftungsrisiko in der täglichen Praxis: Da der externe Partner die Betreiberpflichten professionell managt, sinkt die Gefahr, dass Prüftermine versäumt oder Sicherheitsmängel übersehen werden. Studien und Erfahrungen zeigen, dass eine solche systematische Übertragung und Erfüllung der Betreiberpflichten Unfälle und Haftungsfälle proaktiv verhindert. Dennoch bleibt der Auftraggeber in der Gesamtverantwortung – er muss den Dienstleister sorgfältig auswählen und kontrollieren, um im Ernstfall nachweisen zu können, dass er seinen Sorgfaltspflichten nachgekommen ist.

Auch für den Dienstleister birgt das Modell Risiken: Er trägt Kalkulations- und Leistungsrisiken. Wenn z. B. der Zustand der Anlagen schlechter ist als angenommen oder unvorhergesehene Mehraufwände auftreten, können seine Margen leiden. Er wird daher im Angebot einen Risikozuschlag einkalkulieren, sofern Unsicherheiten bestehen. Um die Angebote attraktiv zu halten, versucht der Auftraggeber typischerweise, extreme Risiken aus dem Vertrag herauszuhalten oder gemeinsam zu steuern. Beispielsweise können bestimmte Großreparaturen oder Capex-Maßnahmen explizit vom Leistungsumfang ausgenommen werden (mit separater Beauftragung bei Bedarf), sodass der Dienstleister nicht ein „unendliches“ Risiko tragen muss. Eine faire Risikoverteilung ist im Interesse beider Seiten: Der Dienstleister wird nur dann wirtschaftlich nachhaltig agieren können und wollen, wenn er kalkulierbare Rahmenbedingungen hat – andernfalls würde er hohe Risikoprämien aufschlagen oder überhaupt nicht anbieten. Der Auftraggeber wiederum profitiert von einer fairen Verteilung durch angemessenere Preise und einer kooperativen Vertragsbeziehung.

Anreizsysteme: Um die Vertragsziele zu erreichen, werden in TTS-Verträgen häufig finanzielle Anreize eingebaut. Das wichtigste Instrument ist ein Bonus-Malus-System gekoppelt an Leistungskennzahlen (siehe nächster Abschnitt für konkrete KPIs). Werden definierte Zielwerte übertroffen, kann ein Bonus an den Dienstleister gezahlt werden; bei Unterschreitung von Mindeststandards wird ein Malus bzw. Vergütungsabschlag fällig. Ein Beispiel: Überschreitet die Anlagenverfügbarkeitsrate das Soll (z. B. 99% vereinbart, 99,7% erreicht), erhält der Dienstleister einen Bonus von X% der Jahresvergütung; fällt sie unter ein kritisches Niveau (z. B. 97%), wird ein Malus von Y% abgezogen. Typischerweise sind Malus-Volumina auf einen bestimmten Prozentsatz der Vergütung begrenzt (häufig ~5–10% p.a.), um die Risiken für beide Seiten kalkulierbar zu halten. Bonus-Regelungen werden teils moderater angesetzt oder an wirklich überragende Leistungen geknüpft, damit keine unverhältnismäßigen Mehrkosten entstehen.

Solche Anreizmechanismen sollen bewirken, dass der Dienstleister ein aktives Interesse an hoher Qualität hat: Gute Performance lohnt sich auch finanziell, und Schlechtleistung tut weh. Im Idealfall entsteht dadurch eine Win-Win-Situation: Der Auftraggeber erhält bessere Leistung, und der Dienstleister kann durch Effizienz und Innovation seine Marge verbessern. In sehr fortschrittlichen Modellen geht man zu Gainsharing über – also einer variablen Vergütung mit Beteiligung an gemeinsam erzielten Einsparungen oder Verbesserungen. Beispielsweise könnte vereinbart werden, dass erzielte Energieeinsparungen oder verlängerte Lebensdauern von Anlagen zwischen beiden Parteien aufgeteilt werden. Damit teilen Auftraggeber und Auftragnehmer Erfolg und Misserfolg gewissermaßen und sitzen „im selben Boot“. Dieses Prinzip fördert eine echte Partnerschaft und motiviert den Dienstleister, auch über die vertraglichen Mindestpflichten hinaus Optimierungspotenziale zu realisieren.

Es reduzieren Malus-Regelungen das Risiko des Auftraggebers vor Leistungsverlusten (denn der Dienstleister möchte Abschläge vermeiden) und Bonus-Regelungen belohnen proaktives Handeln des Dienstleisters. Wichtig ist, dass Messmethoden und Berechnung der Boni/Mali im Vertrag klar definiert sind, um Streitigkeiten vorzubeugen. Transparenz über die Leistung und eine faire, ausgewogene Anreizstruktur bilden die Grundlage, damit beide Seiten dem Vertragsmodell vertrauen.

Kernstück der operativen Steuerung eines TTS-Vertrags sind Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs). Diese legen messbare Zielwerte für die Leistungen fest und ermöglichen eine objektive Überwachung der Qualität. Durch ein durchdachtes SLA/KPI-System wird aus einem klassischen FM-Vertrag ein performanceorientierter Vertrag.

• Reaktionszeit auf Störmeldungen: z. B. <30 Minuten bei kritischen Anlagen (etwa Produktionsanlagen oder sicherheitsrelevante Systeme) in 95% der Fälle.

• Anlagenverfügbarkeit: z. B. >99% Uptime pro Monat für definierte kritische Systeme (wie Produktionsklima oder IT-Infrastruktur). Hier steht die Maximierung der Betriebszeit an oberster Stelle, um Produktionsausfälle zu vermeiden – ein entsprechend hoher Verfügbarkeits-KPI wird stark gewichtet.

• Einhaltung von Wartungsfristen: 100% aller gesetzlich oder intern vorgeschriebenen Wartungen/Prüfungen werden fristgerecht durchgeführt. Ein Verstoß (z. B. Überziehen einer Prüffrist) wäre ein gravierender KPI-Verstoß (i. d. R. toleriert man „0“ solche Fälle).

• Störungsbehebungszeit: z. B. Behebung von x% aller Störungen innerhalb definierter Zeitfenster (etwa 90% aller gemeldeten Störungen innerhalb von 4 Stunden behoben, Ausfälle von kritischen Anlagen < 4 Stunden).

• Nutzerzufriedenheit: z. B. >90% positive Rückmeldungen der Nutzer in regelmäßigen Zufriedenheitsbefragungen oder Helpdesk-Bewertungen.

All diese KPIs werden im Vertrag verbindlich festgeschrieben und mit konkreten Zielwerten versehen. Zudem wird definiert, wie die Messung erfolgt (etwa durch Zeitstempel im Ticketsystem, monatliche Reports, Sensor-Daten aus dem Gebäudeleitsystem etc.) und welche Konsequenzen Abweichungen haben (z. B. Malus von X € pro zusätzlicher Ausfallstunde über dem SLA). Die Gesamtheit der KPIs wird oft in einer SLA-/KPI-Matrix als Vertragsanlage dokumentiert, die alle vereinbarten Leistungskennzahlen, Messmethoden und Schwellwerte (für Bonus/Malus) übersichtlich auflistet.

Qualitätssicherung durch Monitoring: Die Einhaltung der SLAs wird laufend überwacht. Üblich sind etwa monatliche Reports, in denen der Dienstleister die KPI-Werte berichtet (z. B. Störungsstatistik, Verfügbarkeitsraten, erledigte Wartungen). Ergänzend finden periodische Review-Meetings statt (monatlich oder quartalsweise), in denen beide Parteien gemeinsam die Performance durchgehen. Diese Transparenz führt dazu, dass subjektive Eindrücke durch Daten ersetzt werden: Auftraggeber und Auftragnehmer haben ein identisches Bild der Leistungsqualität anhand harter Fakten, nicht nur nach Gefühl. Auftretende Abweichungen von Soll-Werten werden sofort sichtbar (oft werden in Reports Ampelindikatoren genutzt, um Grenzwertverletzungen zu markieren). Dadurch können frühzeitig Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

Wichtig ist, dass die KPIs sinnvoll gewählt sind und die strategischen Ziele des Auftraggebers widerspiegeln. In einem Produktionscampus hat z. B. die Anlagenverfügbarkeit höchste Priorität, während in einem Verwaltungsgebäude vielleicht der Nutzerkomfort stärker gewichtet wird. Die KPI-Struktur sollte also projektspezifisch zugeschnitten sein. Ebenso muss klar vereinbart werden, welche Mitwirkungspflichten der Auftraggeber hat, um die KPI-Erfüllung zu ermöglichen – auch diese lassen sich monitoren (z. B. ob der AG nötige Entscheidungen rechtzeitig trifft, Zugang gewährt etc.). So entsteht gegenseitige Verantwortlichkeit: beide Seiten überwachen nicht nur den Dienstleister, sondern auch der Auftraggeber stellt sicher, seine Zusagen einzuhalten.

Bonus-Malus und kontinuierliche Verbesserung: Wie oben beschrieben, werden KPI-Ergebnisse oft an Bonus-Malus-Systeme gekoppelt, was die Performancekultur fördert. Für beide Seiten ergibt sich daraus ein Vorteil: Der Dienstleister wird motiviert, Spitzenleistungen zu erbringen (denn Übererfüllung lohnt sich finanziell), der Auftraggeber ist gegen Minderleistungen geschützt (Malus als Kompensation). Studien und Praxisberichte bestätigen, dass solche Modelle zu höherer Servicequalität führen, da sie Transparenz und klare Verantwortlichkeit schaffen. Wichtig ist, dass das System fair und realistisch bleibt, damit es nicht demotiviert – oft werden deshalb variable Vergütungsanteile nur in moderatem Umfang eingesetzt (z. B. wenige Prozent der Jahresvergütung), gerade in sicherheitsrelevanten Bereichen, um den Fokus nicht nur auf finanzielle Aspekte zu verengen.

Neben der Überwachung der KPI-Werte legen moderne TTS-Verträge Wert auf einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). In gemeinsamen Performance-Meetings werden Ursachen für etwaige Zielverfehlungen analysiert und Korrekturmaßnahmen vereinbart. Der Dienstleister bringt Verbesserungsvorschläge ein, der Auftraggeber steuert Feedback der Nutzer bei – im Sinne des PDCA-Zyklus („Plan-Do-Check-Act“). Zum Beispiel könnte man feststellen, dass sich Klimaanlagen-Störungen in heißen Monaten häufen, und beschließt daraufhin vorbeugend eine zusätzliche Wartung in diesen Monaten einzuführen. Durch diese dynamische Vertragssteuerung wird die Servicequalität über die Vertragslaufzeit stetig optimiert. Der FM-Vertrag ist also kein statisches Papier, sondern ein lebendiges Management-Werkzeug.

Zusammengefasst sichern KPIs und SLAs die Qualität, indem sie klare Erwartungen setzen und die Erfüllung messbar machen. Beide Seiten profitieren: Der Auftraggeber erhält für sein Geld eine mess- und nachweisbar hochwertige Dienstleistung, und der Dienstleister hat transparente Kriterien, an denen sein Erfolg gemessen wird – was als fairer und motivierender empfunden wird als reine Kostendrückerei. Dies legt die Basis für eine offene, partnerschaftliche Zusammenarbeit mit gemeinsamem Qualitätsverständnis.

Digitalisierung und Innovation spielen in modernen TTS-Verträgen eine immer wichtigere Rolle. Einerseits erwarten Auftraggeber vermehrt den Einsatz digitaler Tools, um Effizienz und Transparenz zu steigern; andererseits bietet eine Innovationspartnerschaft die Möglichkeit, neue Technologien im Gebäudebetrieb zu nutzen und gemeinsam weiterzuentwickeln.

Digitale Tools und Systeme: Heutige FM-Dienstleister bringen oft spezialisierte IT-Systeme mit. Im Vertrag können konkrete Anforderungen an die IT-Unterstützung gestellt werden. Beispielsweise fordern viele Auftraggeber den Einsatz eines Computer Aided Facility Management (CAFM)-Systems, das idealerweise mit den eigenen Systemen interoperabel ist. Darüber werden Wartungspläne, Tickets, Prüfnachweise etc. digital verwaltet und sind für beide Parteien einsehbar. Ebenso üblich ist eine digitale Störmeldeplattform oder Ticketing-System, über das Nutzer Meldungen absetzen können und das die Bearbeitung verfolgt. Dies erhöht die Reaktionsgeschwindigkeit und erlaubt ein genaues Tracking der SLA-Einhaltung.

Smart Building und IoT: Ein TTS-Vertrag bietet die Chance, moderne Sensortechnik und IoT-Lösungen einzubinden. Beispielsweise können an kritischen Anlagen Sensoren für Predictive Maintenance eingesetzt werden, die Schwingungen, Temperaturen oder andere Zustandsdaten überwachen und frühzeitig Warnungen geben. Der Dienstleister könnte verpflichtet sein, solche Technologien vorzuschlagen oder einzubauen, um die zustandsorientierte Instandhaltung zu verbessern. Ebenso kommt Gebäudeautomation zum Tragen: intelligente Steuerungen für Klima, Beleuchtung oder Zugang, die an ein zentrales Monitoring gekoppelt sind. Die Nutzung von Echtzeitdaten ermöglicht es, Wartungsbedarfe genauer zu erkennen und den Betrieb energieeffizient zu steuern. Laut Konzeptstudien fallen rund 80% des Energieverbrauchs eines Gebäudes in der Nutzungsphase an – hier schlummern große Einsparpotenziale durch smarte Steuerung. Moderne TTS-Provider bringen daher oft Expertise in Energie-Management mit und können z. B. per Analyse von Gebäudedaten Optimierungspotenziale aufdecken (etwa Feintuning der Anlagenregelung, um den Verbrauch zu senken).

Innovationsklauseln: Einige Verträge enthalten explizite Innovationsklauseln oder -budgets, die den kontinuierlichen Fortschritt fördern. So könnte vereinbart werden, dass der Dienstleister pro Jahr eine gewisse Anzahl Verbesserungsvorschläge einbringen muss oder ein Budget X für Innovationsprojekte (z. B. Pilotierung neuer Technik) bereitsteht. Auch ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) werden zunehmend verankert: Der Dienstleister soll nachhaltige Technologien einsetzen und soziale Standards einhalten. Ein Beispiel ist die Forderung, ein Konzept zur Energieeinsparung vorzulegen – etwa intelligente Gebäudeleittechnik oder Präsenzmelder für Beleuchtung – um die CO₂-Emissionen des Campus zu minimieren. Solche Maßnahmen bringen nicht nur ökologische Vorteile, sondern oft handfeste ökonomische Einsparungen, die wiederum beiden Seiten nutzen.

Daten und Transparenz: Durch Digitalisierung entsteht eine Datenbasis, die die Partnerschaft untermauert. Dashboards mit Live-KPIs, gemeinsamen Zugriff auf Wartungsdaten und Störungslogs ermöglichen es, Probleme faktengestützt zu diskutieren. Einige fortgeschrittene Modelle verfolgen einen Open-Book-Ansatz: der Dienstleister gewährt dem Auftraggeber Einblick in Kostendaten (Material, Arbeitszeit, Energiekosten). So lassen sich Kostentreiber identifizieren und gemeinsam Optimierungen beschließen. Diese Transparenz fördert Vertrauen – man arbeitet mit offenen Karten an denselben Zielen.

Zukunftsorientierung: Insgesamt macht die Einbettung neuester Digitalisierungstechnologien den Betrieb zukunftsfähig. Technologien wie IoT-gestützte Instandhaltung, KI-Analysen (z. B. zum Energieverbrauch oder zur Störungsmustererkennung) oder Smart-Building-Plattformen sorgen für einen flexiblen, anpassungsfähigen Betrieb. Der TTS-Dienstleister hat hier die Rolle, diese Innovationen aktiv voranzutreiben und dem Auftraggeber einen Technologievorsprung zu verschaffen. Für den Auftraggeber bedeutet dies einen Mehrwert in Form von höherer Effizienz, niedrigeren Betriebskosten und modernerer Infrastruktur, die auch für Mitarbeiter attraktiver ist.

Change Management: Innovation umfasst auch den Faktor Mensch. Die Einführung neuer digitaler Prozesse oder Outsourcing an einen externen Partner erfordert Change Management. Erfolgsfaktoren sind u. a. Schulungen und Einweisungen der Mitarbeiter im Umgang mit neuen Tools und Anlagen, um User Acceptance zu schaffen. Eine offene Kommunikationskultur, in der z. B. Neuerungen transparent erklärt und Nutzerfeedback ernst genommen wird, sorgt dafür, dass die Belegschaft die Veränderungen als Verbesserung wahrnimmt und nicht als Fremdkontrolle. Der TTS-Dienstleister sollte im täglichen Kontakt serviceorientiert und kundenfreundlich auftreten, sodass die Mitarbeiter den externen Betrieb als echten Mehrwert empfinden. Dies ist wichtig, um Vorbehalte gegen „Outsourcing“ abzubauen und die Zusammenarbeit konstruktiv zu gestalten.

In Summe bieten Digitalisierung und Innovation im TTS-Vertrag erhebliche Chancen. Sie ermöglichen einen effizienteren, nachhaltigeren Betrieb und schaffen die Basis dafür, dass beide Partner gemeinsam Verbesserungen realisieren können – sei es durch neue Technologien oder durch innovative Vertrags- und Steuerungsansätze.

Ein TTS-Vertrag entfaltet sein volles Potenzial nur dann, wenn er als Innovationspartnerschaft verstanden wird. Das bedeutet: Auftraggeber und Dienstleister arbeiten langfristig, vertrauensvoll und mit gemeinsamem Verbesserungswillen zusammen. Wichtige Erfolgsfaktoren für eine solche Zusammenarbeit sind:

• Klare gemeinsame Ziele: Beide Seiten müssen sich von Beginn an über die Ziele im Klaren sein – und diese Ziele teilen. Der Fokus sollte nicht allein auf Kostensenkung liegen, sondern auf dem Mehrwert für das Kerngeschäft und die Stakeholder (z. B. hohe Anlagenverfügbarkeit zur Sicherung der Produktion, Rechtssicherheit, Nachhaltigkeitsziele). Wenn beide Parteien verstehen, dass der TTS-Vertrag ein Instrument ist, um die Unternehmensziele im Gebäudebetrieb umzusetzen und Mehrwert zu generieren, entsteht eine lösungsorienterte Haltung. Der Dienstleister agiert dann nicht als bloßer Auftragnehmer, sondern als Mitgestalter des Erfolgs.

• Vertrauen und Transparenz: Transparenz in Leistung und Kosten ist fundamental, um Vertrauen aufzubauen. Offene Kommunikation über Erfolge, Probleme und Finanzen (z. B. via Open-Book-Prinzip) fördert eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der niemand versteckte Agenden vermutet. Beide Seiten teilen proaktiv Informationen: Der Auftraggeber z. B. über geplante Änderungen oder Prioritäten, der Dienstleister über operative Risiken oder Optimierungsideen. Auch ein gemeinsamer Blick in die Zukunft (Technologie-Roadmap, Investitionsplanung für Anlagen) stärkt das Partnerschaftsgefühl.

• Klare Verträge und Erwartungsmanagement: Ein detailliert ausgearbeiteter Vertrag mit präziser Leistungsbeschreibung, Verantwortungsabgrenzung und Change-Management-Prozessen bildet die Grundlage, um Konflikte zu minimieren. Unklare Regelungen sind Gift für die Partnerschaft, da sie später Misstrauen oder Diskussionen schüren können. Daher sollten beide Seiten schon bei Vertragsschluss darauf achten, alle wichtigen Punkte (von technischen Leistungen über Berichtspflichten bis zu Haftungsfragen) fair und verständlich zu regeln. So weiß jeder, woran er ist, und es gibt weniger Reibungsverluste im laufenden Betrieb.

• Gemeinsame Governance und regelmäßiger Austausch: Etablierte Kommunikationsstrukturen (Meetings, Berichte, Eskalationswege) stellen sicher, dass Probleme frühzeitig adressiert und Erfolge gemeinsam gefeiert werden. Ein regelmäßiger, offener Austausch – idealerweise auch informell neben den offiziellen Meetings – fördert das Verständnis füreinander. Entscheidend ist, dass beide Parteien Ansprechpersonen auf operativer und Management-Ebene benennen, die sich kontinuierlich austauschen. Damit werden die Entscheidungswege kurz gehalten und das „Wir-Gefühl“ gestärkt.

• Flexibilität und Innovationsfreiräume: Über die Vertragslaufzeit werden sich Rahmenbedingungen ändern (neue Technologien, veränderte Produktionsprozesse, etc.). Erfolgreiche Partnerschaften zeichnen sich dadurch aus, dass sie anpassungsfähig bleiben. Das bedeutet, es sollte Offenheit bestehen, den Vertrag einvernehmlich zu justieren, wenn es sinnvoll ist (Change Requests, Erweiterungen). Außerdem sollten Innovationen willkommen sein: Wenn der Dienstleister eine bessere Lösung findet, wird der Auftraggeber bereit sein, diese zu unterstützen – und umgekehrt kann der Dienstleister dem Auftraggeber vorschlagen, gewisse Leistungen anzupassen, um effizienter zu werden. Dieser KVP-Gedanke (kontinuierliche Verbesserung) muss von beiden gelebt werden und im Zweifel höher stehen als starres Festhalten an der ursprünglichen Spezifikation.

• Personalübergang und -integration: In vielen Fällen wechseln im Zuge eines TTS-Vertrags Mitarbeiter vom Auftraggeber zum Dienstleister (Betriebsübergang nach §613a BGB). Ein Erfolgsfaktor ist hier ein sensibler Umgang mit dem Personal. Der Dienstleister sollte Erfahrung im Integrationsprozess mitbringen und die übernommenen Mitarbeiter wertschätzend behandeln, ihnen Perspektiven aufzeigen und Ängste nehmen. Der Auftraggeber seinerseits sollte den Prozess intern transparent kommunizieren und unterstützen, damit kein „Wir vs. Die“-Denken aufkommt. Nur wenn das Know-how der bisherigen Belegschaft nahtlos eingebunden wird, kann der Dienstleister schnell leistungsfähig sein.

• Kultur und Akzeptanz: Letztlich ist Unternehmenskultur ein weicher, aber entscheidender Faktor. Beide Partner sollten eine Partnerschaftskultur auf Augenhöhe etablieren: Respekt, Fairness und offene Feedback-Kultur. Der Dienstleister sollte als Teil des Teams wahrgenommen werden, nicht als Outsider. Maßnahmen wie gemeinsame Workshops, Zielvereinbarungen, gemischte Projektgruppen (z. B. bei Verbesserungsprojekten) können das „One Team“-Gefühl fördern. Wichtig ist auch die Nutzerakzeptanz im Alltag – die Mitarbeiter im Betrieb müssen merken, dass der externe Service ihnen hilft und nicht im Wege steht. Schnelle Reaktionen, freundlicher Service und sichtbare Verbesserungen schaffen Akzeptanz und Unterstützung in der Belegschaft.

Wenn diese Erfolgsfaktoren beherzigt werden, wird der TTS-Vertrag tatsächlich zur „Innovationspartnerschaft“. Beide Seiten bringen ihre Stärken ein: der Auftraggeber sein strategisches Know-how über die eigenen Prozesse, der Dienstleister seine Fachkompetenz und Innovationskraft im FM. Gemeinsam können sie so Mehrwert schaffen, der über das hinausgeht, was eine klassische Auftragsbeziehung liefern könnte.

• Auftraggeber (Eigentümer/Nutzer der Immobilie): Der primäre Nutzen liegt in der Professionalisierung und Entlastung seines Gebäudebetriebs. Er kann sicher sein, dass ein Spezialist sich um die komplexe technische Infrastruktur kümmert, wodurch Risiken minimiert werden – z. B. Haftungsrisiken aus Betreiberpflichten oder Produktionsrisiken durch Anlagenausfälle. Zudem gewinnt der AG Planungssicherheit: die Betriebskosten werden durch Vertrags-Pauschalen kalkulierbar und Ausschläge durch plötzlich nötige Reparaturen werden gedämpft. Darüber hinaus verbessert sich oft die Qualität und Verfügbarkeit der technischen Services (z. B. weniger Störungen, schnellere Reaktionszeiten), was direkt dem Kerngeschäft zugutekommt. Ein weiterer Mehrwert ist die Konzentration aufs Kerngeschäft: Managementkapazitäten müssen nicht mehr in die Detailsteuerung der Technik fließen, sondern können in strategische Projekte des Unternehmens gelenkt werden. Durch die Einbindung von Innovationen (Digitalisierung, Energieeffizienz) erreicht der Auftraggeber außerdem seine ESG- und Nachhaltigkeitsziele leichter – der FM-Partner liefert Konzepte, wie z. B. Energieverbrauch gesenkt und CO₂-Emissionen reduziert werden können. Nicht zuletzt kann ein erfolgreiches TTS-Modell die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen (etwa weil Arbeitsumgebungen zuverlässiger funktionieren, Klimaanlagen ausfallsicher sind, der Service bei Problemen freundlich und kompetent ist). Insgesamt steigert der Auftraggeber mit TTS den Wert und die Zukunftsfähigkeit seiner Immobilien, da diese optimal instandgehalten und betrieben werden.

• FM-Dienstleister: Für den Dienstleister bietet ein TTS-Vertrag die Chance auf eine langfristige Geschäftsbeziehung und Umsatzquelle. Er erhält meist einen mehrjährigen Vertrag mit einem umfassenden Leistungsvolumen, was wirtschaftliche Stabilität verschafft. Durch die Bündelung aller technischen Leistungen kann er Skaleneffekte nutzen – z. B. Personal flexibler einsetzen, Einkaufsvolumina bei Ersatzteilen bündeln – und so effizienter arbeiten. Das Anreizsystem ermöglicht dem Dienstleister, bei herausragender Performance zusätzliche Erlöse (Boni) zu erzielen. Gleichzeitig weiß er genau, woran er gemessen wird (klare KPIs), was als fair und motivierend gilt. Ein weiterer Nutzen ist die Möglichkeit, eigene innovative Lösungen einzubringen und so Referenzprojekte zu schaffen. Ein erfolgreich gemanagter Industrie-Campus dient dem Dienstleister als Prestigeobjekt und Referenz, mit der er sich am Markt differenzieren kann („Wir betreiben den Standort X mit modernsten FM-Konzepten“). Zudem kann der Dienstleister im Rahmen von Gainsharing-Modellen an Einsparungen teilhaben, was seine Gewinnmarge erhöht, wenn er effizient und innovativ arbeitet9]. Die enge Partnerschaft mit dem Auftraggeber ermöglicht es ihm auch, Zusatzaufträge zu akquirieren (z. B. Umbauprojekte, Erweiterungen, Beratung für neue Standorte), da Vertrauen und Einblick bereits vorhanden sind. Last but not least profitieren auch die Mitarbeiter des Dienstleisters: Langfristige Verträge bedeuten sichere Arbeitsplätze und die Chance, in einem spannenden High-Tech-Umfeld (Industrie 4.0, Smart Building) tätig zu sein, was die Attraktivität als Arbeitgeber steigert.

Ein TTS-Vertrag generiert Win-Win-Potenziale. Der Auftraggeber erhält einen optimierten, zukunftssicheren Gebäudebetrieb, der seine Unternehmensziele unterstützt, und der Dienstleister erschließt sich profitables Geschäft und kann seine Expertise voll zur Geltung bringen. Beide Seiten teilen sich Erfolge und wachsen idealerweise in der Partnerschaft gemeinsam – getreu dem Motto des Value-Added Facility Management, bei dem FM nicht nur als Kostenfaktor, sondern als Werttreiber gesehen wird.